剛剛過去的雙十一里，最讓中國人“上頭”的進口品牌是什么?不論是天貓、京東、蘇寧還是拼多多的雙十一戰(zhàn)報里，戴森的名字都位列其中。

為什么買戴森?一些朋友告訴我，“逼格高”、“貴”。在京東商城，飛利浦169元包郵的吹風都不如戴森2999元的超音速吹風機受歡迎。

當然，貴顯然不是一個令人信服的購買理由，卻能夠解釋它的品牌忠誠度——自媒體用 “貴不是它的問題，是我的問題”來渲染它的魔力。

憑什么能把東西賣出10倍價格?

“一個讓你欲罷不能的痛點值多少錢?”這是它的創(chuàng)始人詹姆斯·戴森給出的標準答案，也適用于這個被稱為商業(yè)上最成功的發(fā)明家的一生。

產(chǎn)品哲學：一個平凡痛點背后的第一性原理

日本設(shè)計師藤原大說，生活是如此平凡，以至于人們很少意識到其中的問題。

家電就是這樣一個平凡而聽上去不夠 “性感”的行業(yè)，能將黑科技、時尚、炫耀性消費這些名詞和卷發(fā)棒、吸塵器、吹風機連接在一起，是只有戴森做到的銷售奇跡。

ZDC數(shù)據(jù)顯示，2018年中國吸塵器市場品牌關(guān)注中，戴森以23.6%的占比位列第一。如今，創(chuàng)始人詹姆斯·戴森的個人資產(chǎn)超過138億美元，是英國首富。

如何做到?不論是起家的吸塵器、吹風機、網(wǎng)紅卷發(fā)棒，還是后來造車，背后都有一個同樣的秘密，而戴森把它變成了自己的核心競爭力。

吸塵器堵塞的本質(zhì)問題是什么？

1978年，31歲的戴森是三個孩子的父親，經(jīng)營一家手推車工廠。為了清理倉庫，他買來一臺知名品牌的吸塵器。一開始，吸塵器很好用，但清掃到一半時就堵塞不好用了，還弄得屋子里塵土飛揚。

向商家投訴時，戴森發(fā)現(xiàn)，當時的吸塵器里有一次性集塵袋，用完后就需要更換，代價高昂。堵塞和頻繁更換吸塵袋，自然是令每個家庭都煩躁的痛點，但市場上沒有更好的技術(shù)替代品，商家也習慣了能反復賺吸塵袋的錢。

為什么這些問題長期沒有人解決?

如果往痛點背后追蹤，本質(zhì)其實在于---市場上吸塵器所采用的馬達都是采購自第三方的碳刷馬達，是以相互接觸的方式推動馬達轉(zhuǎn)子旋轉(zhuǎn)，這容易導致磨損和吸力減弱。

也就是說，想要從本質(zhì)上解決吸塵器的使用痛點，就要解決馬達的問題。而這只能回歸到空氣動力學層面出發(fā)、重新改造。

戴森決定打破業(yè)界慣例，自己自研自產(chǎn)。

做了幾百個模型都未果，他賣掉手推車工廠、賣掉專利，甚至把房產(chǎn)抵押來籌集資金。5年后，經(jīng)歷了對 5126個原型機的分析和否定，第一臺切換式磁阻數(shù)碼馬達——X21出世。

這種馬達摒棄了傳統(tǒng)的碳刷設(shè)計，馬達轉(zhuǎn)子不與任何物體接觸，動力源于馬達內(nèi)部的磁鐵所產(chǎn)生的強勁磁場，也就是說，吸塵器的吸力不會因為磨損而減弱。加上馬達內(nèi)部的電子元件被重新整合，不再需要大型電容器穩(wěn)定電壓——馬達的體積被大大縮小。

1993年，戴森在英國推出了售價高達200英鎊的真空吸塵器“DCO1”，結(jié)果迅速席卷了市場。

電動馬達，為什么是核心競爭力？

為什么整個市場都在采用貼牌、采購的方式，戴森卻敢于花整整15年的時間，背上巨額貸款也要對馬達這樣一個部件進行改造?這是一種典型的本質(zhì)思考方式:

“我們覺得是時候做一個新馬達了，我們要改變動力學，改變幾何構(gòu)造，還有各種提升運轉(zhuǎn)效率的技術(shù)，以及用于控制溫度和馬達的電子元件。”

如果永遠在做類比式思考，戴森將和自己的同行們一樣，陷于對外觀、吸塵袋等不重要問題的創(chuàng)新上。但是，他用物理學的角度看世界，一層一層撥開事物的表象，找到痛點背后的本質(zhì)，再從本質(zhì)一步步往上走，問題也就解決了。

在混沌大學，基于這種“從頭想”的思維方式的思維模型，即第一性原理。

與戴森發(fā)明顛覆式的吸塵器類似，喬布斯用同樣的方式顛覆了手機行業(yè)，馬斯克也生產(chǎn)出了特斯拉。

第一性原理，也就是將 “How”變成“Why”的能力。家里有蚊子，你的第一反應是怎么滅蚊，這叫“How”的思維方式。這種思維方式，是沒有辦法根本上解決問題的，如果從“How”到“Why”，你就會想，為什么家里會有蚊子?最后發(fā)現(xiàn)是紗窗破了，把紗窗補上才是根本解決方案。

聽上去簡單，但為了制造理想的馬達，戴森付出無數(shù)努力，比如:

精密——人工無法在保證生產(chǎn)效率的同時保證精確性，只能把工作交給機器人，戴森因此建起高度自動化的生產(chǎn)線;

黏合——戴森黏合零件所使用的17種膠水，大部分是專門找供應商研發(fā)的膠水。

靜音——當馬達轉(zhuǎn)速太大時，吹風機會發(fā)出類似牙醫(yī)鉆機的聲音。為了解決這個痛點，戴森在傳統(tǒng)馬達 11 個葉片的基礎(chǔ)上增加了 2 個，這使得馬達產(chǎn)生的其中一個聲音頻率調(diào)協(xié)到人類聽覺范圍之外，也就是超聲波。所以，戴森的產(chǎn)品噪聲遠小于同類產(chǎn)品。

按照戴森公司全球工程及運營副總裁Scott Maguire的說法，15年間戴森在數(shù)碼馬達的投資超過了 3.5 億英鎊。

在這個發(fā)明家/工程師創(chuàng)始人的主導下，經(jīng)過20年的研發(fā)，最初的切換式磁阻馬達已經(jīng)演變成如今的無刷直流馬達，在體積、功率密度、噪音方面都有突破——這些也都成為了戴森用以生產(chǎn)其他顛覆式的小家電產(chǎn)品的核心競爭力。

網(wǎng)紅吹風機的3步產(chǎn)品哲學

在BBC的一場采訪中，戴森說自己的哲學只分為三步：

第一，找到一個常用的物品;

第二，分析影響人們順利使用它的痛點;

第三，花精力解決痛點。

如今戴森的網(wǎng)紅產(chǎn)品矩陣中，比如吸塵器、干手機、吹風機、電風扇，看似都不相關(guān)，取得成功的秘密其實都一樣——解決了馬達這個本質(zhì)問題。舉個簡單的例子，后來成為爆款的吹風機。

“上百萬人每天用的電器低效得可怕，還對人們造成長期的傷害，”傳統(tǒng)的吹風機都會添加電阻絲加熱空氣，不光噪音大，而且損傷發(fā)質(zhì)。戴森相信，這是一個空白的市場，消費者將愿意為此買單。

新的吹風機被命名為Supersonic，解決了噪音、重量和速率三個大問題。核心部件是第 9 代馬達，轉(zhuǎn)速是傳統(tǒng)馬達的 8 倍，但重量減少了一半，尺寸縮小了 6 倍，因此可以裝進手柄中，通過下移重心減輕腕部負擔。

而且，由于馬達葉片從 11 片增加到 13 片，頻率超出人類聽覺范圍，外面還包裹有消聲器，所以沒什么噪音。

“相信我，吹頭發(fā)的方式和角度比吸塵器的用法要多得多。英國女人要蓬松，日本女人要順直。誰也不想頭發(fā)受損。于是，我們必須做出一群機器人，一遍又一遍做針對性的測試。”

按照一般的行業(yè)標準，吹風機只需要測試吹干濕布就可以。但戴森買來了累計1010英里的人類頭發(fā)，4年間投入5000萬英鎊的研發(fā)成本，注冊了100多個奇怪的專利——最終找到了答案：新產(chǎn)品看起來像在黑色的棍子上加了一個粉色甜甜圈。

戴森的代價清單：奇跡并不總是降臨

2018 年，戴森公司利潤突破 10 億英鎊，比2016年增長了接近一半。人們時常把這家公司比作家電界的蘋果：掌握核心技術(shù)、產(chǎn)業(yè)體驗好、工業(yè)設(shè)計優(yōu)秀，貴。

不過，如同戴森的產(chǎn)品哲學知易行難一樣，成就戴森這樣一家公司，也意味著昂貴的代價。

清單1：高昂的研發(fā)成本

“高科技”代名詞的背后，戴森每年會推出大約 15 款新產(chǎn)品，進行中研發(fā)項目的大約有 40 個。

2017年，戴森每周花費700萬英鎊用于新產(chǎn)品的研發(fā)。戴森集團的研發(fā)投入一般占利潤40%，遠高于蘋果的7%。

“我們是一家科技公司，在科技上押下了越來越大的賭注。”在全球，戴森擁有上千名研發(fā)工程師，曾投入800萬美元用于機器人研究，隨后投入4.2億美元用于研發(fā)中心擴建，并且劃出15.6億美元投資未來新技術(shù)。

2019年，戴森公司擁有將近16000名員工，其中工程師有6000多人，幾乎占總?cè)藬?shù)一半。

清單2：規(guī)模、風險和時間

在發(fā)明出第一款不需要集塵袋的吸塵器之前，戴森花了15年;超音速吹風上市前在實驗室里待了4年——即使將每年利潤的1/3都投入到研發(fā)中，技術(shù)研發(fā)仍舊是需要與時間為友的事情，這意味著對公司規(guī)模和資本的限制。

迄今為止，公司仍然由詹姆斯·戴森100%控股，進行家族企業(yè)式管理——一個重要的理由是，作為一個私人公司，他可以把大部分資金都投入研發(fā)，而上市公司則面臨著短期利益最大化的嚴峻壓力。

同樣的，家族企業(yè)也意味著戴森本人的精神、哲學和意志完全決定了這家公司的經(jīng)營之道。在這個71歲的工程師所有的發(fā)明作品中，幾乎都貫徹著環(huán)境保護、降低能耗、更輕、更高科技的精神。

清單3：高額的失敗

在一個典型的成功學故事里，偉大的發(fā)明家經(jīng)歷過千百次的失敗，最終就能一鳴驚人。而現(xiàn)實是，奇跡并不總會發(fā)生。

2016年，戴森高調(diào)宣布自己將投入25億英鎊，開始造車。從家電行業(yè)到汽車行業(yè)的跳躍，邏輯基于第一性原理的思考方式——戴森在空氣動力學、電動馬達等核心技術(shù)層面已有深厚積累。

“做一件和其他人差不多的事是沒有意義的，我們正試圖變得激進”，戴森在視覺系統(tǒng)、空氣動力學、電池，甚至是機器人技術(shù)領(lǐng)域已經(jīng)鉆研了至少20年，“是時候?qū)⑷康慕?jīng)驗都整合到大項目中”。

然而，家電行業(yè)和汽車行業(yè)是兩個完全不同的市場，試圖將吹風機的成功路徑復制在汽車業(yè)，使戴森付出了昂貴的代價。

汽車行業(yè)是世界上壁壘最高的行業(yè)之一，產(chǎn)業(yè)鏈極為復雜、高度依賴行業(yè)協(xié)作和技術(shù)積累。當戴森以自己既往的產(chǎn)品哲學，完全拋棄已有的行業(yè)標準自產(chǎn)自研，拒絕OEM代工，等于選擇了一條異常艱難的重資產(chǎn)之路。

早在2016年，蘋果和谷歌就已經(jīng)放棄造車開始進行自動駕駛技術(shù)研發(fā)。而隨著2018年起經(jīng)濟下行汽車業(yè)寒冬，造車新老勢力都面臨著存亡難題。人們曾經(jīng)期望“家電業(yè)的喬布斯”的兜里揣著奇跡，但這并沒有發(fā)生。

2019年10月，戴森給公司發(fā)了一封內(nèi)部信，宣告此前斥資25億英鎊的造車項目就此終結(jié)。在信里他寫道，

“做出這個決定并不是因為產(chǎn)品出現(xiàn)了問題，也不是因為汽車團隊出了問題，生產(chǎn)汽車更為復雜，我們的汽車團隊也已經(jīng)做出了非常大的成就，但由于找不到合適的買家，我們不得不取消該項目。”

發(fā)明家的一生是充滿失敗的一生

71歲的時候遭遇了百億損失，戴森仍然在辦公室里主導研發(fā)項目，他說，自己比以往任何時候都更努力地工作，而且完全沒有退休的計劃。

“我?guī)缀趺刻於枷敕艞墶?rdquo;在一則訪談中他這樣說。但是，從年輕時練習長跑的經(jīng)歷中，他習得了關(guān)于創(chuàng)業(yè)的決心：

“長跑時，你要穿過一道疼痛的屏障。同樣的事情也發(fā)生在研究和開發(fā)項目中，或者在創(chuàng)業(yè)中。有一個可怕的時刻，失敗就在眼前。事實上，如果你再堅持一段時間，你就會開始爬出來。”

為一家永遠走在創(chuàng)新前沿的科技公司太難也太慢了，開發(fā)有趣而優(yōu)秀的產(chǎn)品可能需要很長時間，似乎與追求即時滿足的快節(jié)奏互聯(lián)網(wǎng)時代格格不入。

而在戴森的哲學里，與即時的、毫不費力的成功恰恰相反的是，他找到了產(chǎn)品和行業(yè)的第一性原理，并愿意為此付出艱苦的努力，長年堅持下去。

關(guān)鍵詞： 戴森