現(xiàn)在很多家居企業(yè)，正處于轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)期。
大材研究認(rèn)為，有兩類企業(yè)需要轉(zhuǎn)型，一個(gè)是大型的頭部公司，規(guī)模很大，但增長(zhǎng)有些乏力，想再上個(gè)臺(tái)階比較難了。
別看暫時(shí)活得精彩，如果轉(zhuǎn)型不力，后面就可能節(jié)節(jié)下滑，三五年后，情況可能變得非常糟糕。
所以，危機(jī)意識(shí)比較強(qiáng)的公司，都在想辦法轉(zhuǎn)型升級(jí)，開發(fā)新業(yè)務(wù)，調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略。
二是中小企業(yè)，區(qū)域型的公司，面臨非常大的競(jìng)爭(zhēng)壓力，原來(lái)的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)、渠道優(yōu)勢(shì)都慢慢消失，怎么辦?還是得想辦法找到轉(zhuǎn)型的路。
我們從紙媒行業(yè)找了一個(gè)轉(zhuǎn)型案例，花了很長(zhǎng)的時(shí)間，后面轉(zhuǎn)型成功，其中一些經(jīng)驗(yàn)與做法，是值得家居企業(yè)學(xué)習(xí)的。
普遍存在的一種疑問(wèn)是，紙媒?jīng)]有前途了?看起來(lái)確實(shí)是，面臨非常嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，沒(méi)有挺過(guò)去的公司，都出問(wèn)題了。
至少在國(guó)內(nèi)，報(bào)紙利潤(rùn)下滑非常嚴(yán)重，倒增長(zhǎng)的紙媒數(shù)量不少，比如2016年《京華時(shí)報(bào)》?？锻鉃┊媹?bào)》《今日早報(bào)》《伊周Femina》等等，估計(jì)已有數(shù)百家紙媒?？蜣D(zhuǎn)型、并入其他媒體。
當(dāng)然，也有轉(zhuǎn)型比較成功的案例，比如上海報(bào)業(yè)，2014年上線界面新聞、上海觀察、澎湃新聞三家媒體，2015年做到中國(guó)十大報(bào)刊集團(tuán)中經(jīng)濟(jì)規(guī)模排行第一。
紐約時(shí)報(bào)通過(guò)7年的大手筆數(shù)字轉(zhuǎn)型探索，憑借合理的數(shù)字付費(fèi)策略，實(shí)現(xiàn)訂閱收入超過(guò)廣告。
《金融時(shí)報(bào)》制定5年數(shù)字戰(zhàn)略，通過(guò)數(shù)字付費(fèi)策略與財(cái)經(jīng)專業(yè)內(nèi)容開發(fā)，實(shí)現(xiàn)訂閱收入超過(guò)廣告收入。NETELIX從傳統(tǒng)的DVD租賃業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向線上付費(fèi)影視服務(wù)，成功擴(kuò)大用戶群。
今天，我們給大家介紹的就是《紐約時(shí)報(bào)》，這家報(bào)社最慘的時(shí)候要靠賣總部大樓來(lái)度日，數(shù)字化轉(zhuǎn)型之后，市值增長(zhǎng)了3倍。
快速數(shù)字化轉(zhuǎn)型
時(shí)間推回到2019年時(shí)，美國(guó)《紐約時(shí)報(bào)》聲明稱，為了緩解資金短缺的情況，將出售其位于紐約曼哈頓總部大樓的部分樓層，以籌集2.25億美元資金渡過(guò)難關(guān)。
根據(jù)協(xié)議，《紐約時(shí)報(bào)》可以在10年后(2019年)，以2.5億美元的價(jià)格回購(gòu)這些樓層。
可見(jiàn)當(dāng)時(shí)的狀況是非常不利的。到2012年，馬克·湯普森接任《紐約時(shí)報(bào)》首席執(zhí)行官，面臨的處境依然十分糟糕，當(dāng)時(shí)的季度廣告收入較上年同期下降了9%，凈收入下降了80%以上，而公司公告顯示股價(jià)下跌了22%。
為了扭虧為盈，湯普森成立了獨(dú)立的部門，負(fù)責(zé)紙質(zhì)印刷產(chǎn)品和相關(guān)服務(wù)，同時(shí)，將公司的重點(diǎn)放在了數(shù)字訂閱業(yè)務(wù)上。這一轉(zhuǎn)型大獲成功。
據(jù)《紐約時(shí)報(bào)》早先披露的數(shù)據(jù)，2016年，這份報(bào)紙的數(shù)字媒體業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)5億美元的營(yíng)收，數(shù)字廣告營(yíng)收實(shí)現(xiàn)了增長(zhǎng)。其中的數(shù)字訂閱付費(fèi)業(yè)務(wù)增勢(shì)喜人，2011年推出該業(yè)務(wù)，隨后快速增長(zhǎng)。
2019年2月，《紐約時(shí)報(bào)》宣布，在全球范圍內(nèi)擁有430萬(wàn)讀者，其中有330萬(wàn)人為付費(fèi)用戶，2018年《紐約時(shí)報(bào)》的在線訂閱收入增長(zhǎng)了18%，達(dá)到4億美元;而數(shù)字廣告收入也增長(zhǎng)了8.6%，達(dá)到2.59億美元，業(yè)績(jī)喜人。
數(shù)字轉(zhuǎn)型的成果還在擴(kuò)大，最近一個(gè)季度，《紐約時(shí)報(bào)》的數(shù)字用戶新增223000位，總數(shù)達(dá)到450萬(wàn)人次。
在上述基礎(chǔ)上，《紐約時(shí)報(bào)》首席執(zhí)行官M(fèi)ark Thompson放出豪言，定下“2025年訂閱用戶突破1000萬(wàn)”的大目標(biāo)。
而且，紐約時(shí)報(bào)公司現(xiàn)在的市值超過(guò)56億美元，而在湯普森接手的2012年，該公司市值僅超過(guò)10億美元。
2018年召開的伯克希爾·哈撒韋公司第53屆股東大會(huì)上，“股神”沃倫·巴菲特對(duì)此給出了高度評(píng)價(jià)，他認(rèn)為，《華爾街日?qǐng)?bào)》、《紐約時(shí)報(bào)》和《華盛頓郵報(bào)》推出了數(shù)字產(chǎn)品，彌補(bǔ)報(bào)紙發(fā)行量銳減而入，除了它們沒(méi)人做到。
《華爾街日?qǐng)?bào)》、《紐約時(shí)報(bào)》，可能《華盛頓郵報(bào)》也是，它們?cè)跀?shù)字世界中創(chuàng)造了報(bào)業(yè)經(jīng)濟(jì)上可行的模式。
迅速搶占社交市場(chǎng)
《紐約時(shí)報(bào)》實(shí)現(xiàn)高速增長(zhǎng)的原因，在于不斷花樣求新的大量數(shù)字化產(chǎn)品，以及快速搶戰(zhàn)新媒體陣地，使用各種新的數(shù)字工具，并成功在新媒體上站穩(wěn)腳跟。
我們來(lái)看他的一些產(chǎn)品，從中找出轉(zhuǎn)型的密碼，比如The Daily，一款非常受歡迎的播客產(chǎn)品，擁有800萬(wàn)月度聽眾，并且30%的聽眾來(lái)自美國(guó)以外的市場(chǎng)。
還有新聞簡(jiǎn)報(bào)類的產(chǎn)品(newsletter)，《紐約時(shí)報(bào)》共推出了67種這類產(chǎn)品，涵蓋的話題范圍包羅萬(wàn)象，比如跑步、子女教育、種族問(wèn)題、氣候變化，甚至是美國(guó)總統(tǒng)特朗普一直念茲在茲的墨西哥邊境墻話題也有涉獵，一些時(shí)事通訊還會(huì)囊括進(jìn)個(gè)別專欄作家的文章。
每天閱讀《紐約時(shí)報(bào)》的時(shí)事通訊，成了很多用戶的日常生活習(xí)慣，就是不看報(bào)紙，而是看數(shù)字時(shí)事通訊。
另外，《紐約時(shí)報(bào)》在亞馬遜Alexa上定期舉辦每日新聞發(fā)布會(huì)(The Daily播客的三分鐘剪輯版)，并進(jìn)行一周一次的線上小測(cè)驗(yàn)。同時(shí)推出了一系列基于亞馬遜Alexa量身打造的產(chǎn)品，為旅游、圖書和流行專欄的讀者提供額外的音頻內(nèi)容，并在紙質(zhì)版和數(shù)字版相應(yīng)內(nèi)容中提供音頻內(nèi)容的鏈接。
在語(yǔ)音媒體還有一個(gè)新動(dòng)作，就是為增刊《紐約時(shí)報(bào)雜志》制作了音頻版本，名為“Audiozine”可以讓讀者更好地體驗(yàn)這本雜志，就像參觀博物館一樣，戴上耳機(jī)，在向?qū)У呐阃v解下，聆聽和感受這本雜志，根據(jù)內(nèi)容配上對(duì)應(yīng)的音樂(lè)，比如火山熔巖噴發(fā)的聲音、馬達(dá)加斯加狐猴的哀號(hào)聲等。
還能體現(xiàn)轉(zhuǎn)型的王牌產(chǎn)品是The UpShot和Op-Docs。The UpShot是一個(gè)呈現(xiàn)和解讀數(shù)據(jù)的欄目。
比如一篇共和黨參選人的文章，通過(guò)建立圖表化的數(shù)據(jù)模型，預(yù)測(cè)分析兩大熱門參選人的走勢(shì)。在這些圖表上，讀者可以移動(dòng)每個(gè)參選人的得票率滑塊，推導(dǎo)出不同的結(jié)果。
評(píng)論式短紀(jì)錄片Op-Docs欄目，每個(gè)作品時(shí)長(zhǎng)在5—12分鐘，通過(guò)各種文藝表現(xiàn)形式，涵蓋時(shí)事、當(dāng)代生活和歷史題材。
此外，還有大量短小的微視頻，分布在《紐約時(shí)報(bào)》的新媒體報(bào)道中，這些微視頻報(bào)道更像一個(gè)個(gè)紀(jì)錄片的片段，呈現(xiàn)故事，而不是鏡頭配旁白的傳統(tǒng)電視新聞播報(bào)。
為增加內(nèi)容閱讀的快感，《紐約時(shí)報(bào)》宣布和 Google 合作聯(lián)合推進(jìn)虛擬現(xiàn)實(shí)項(xiàng)目，向訂閱用戶提供Google Carboard 虛擬現(xiàn)實(shí)眼鏡，讓用戶感受虛擬現(xiàn)實(shí)新聞的沉浸式體驗(yàn)。
在《紐約時(shí)報(bào)》上，還有“為你推薦”欄目，通過(guò)收集讀者的閱覽偏好，推薦他們可能感興趣的新聞內(nèi)容。與Verizon(美國(guó)一家移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)商)合作，建立了一個(gè)實(shí)驗(yàn)室，探索5G技術(shù)將會(huì)如何改變新聞行業(yè)。
值得關(guān)注的是，這家老牌媒體在推特上擁有2000多萬(wàn)粉絲，在臉書上圈了1000多萬(wàn)粉絲，是同行里比較早實(shí)現(xiàn)這個(gè)數(shù)字的角色，同時(shí)一些實(shí)時(shí)資訊也在“臉書”發(fā)布，并在Instagram和Snapchat 等年輕族群為主的社交媒體平臺(tái)上，迅速布局。
讀懂消費(fèi)者，突出核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
雖說(shuō)全力向新媒體進(jìn)軍，引進(jìn)各種數(shù)字工具，改善獲取信息的體驗(yàn)，但《紐約時(shí)報(bào)》并沒(méi)有放棄傳統(tǒng)媒體戰(zhàn)場(chǎng)。
據(jù)“德外5號(hào)”的一篇文章提到，《紐約時(shí)報(bào)》的廣告主管 Sebastian Tomich認(rèn)為，“如果你想觸達(dá)某一領(lǐng)域內(nèi)的精英群體或超級(jí)目標(biāo)受眾，紙質(zhì)報(bào)紙無(wú)疑是可靠性非常強(qiáng)的一種媒介產(chǎn)品。”
事實(shí)上，許多重要人群至今都保持著訂閱和閱讀大報(bào)紙質(zhì)版的習(xí)慣。
Sebastian Tomich 表示，《紐約時(shí)報(bào)》的紙質(zhì)版訂戶每年是以個(gè)位數(shù)的極慢速度在減少，很多讀者一直到去世之前都會(huì)保持著訂閱紙質(zhì)版的習(xí)慣。
首席執(zhí)行官M(fèi)ark Thompson也指出，《紐約時(shí)報(bào)》印刷業(yè)務(wù)的收入下降速度其實(shí)要慢于數(shù)字業(yè)務(wù)收入的增長(zhǎng)速度，好于他們的預(yù)期。
與《紐約時(shí)報(bào)》建立有深度合作關(guān)系的Netflix認(rèn)為，報(bào)紙是向有影響力的受眾傳遞信息的最佳方式。比如奧斯卡獎(jiǎng)評(píng)委們，往往都是《紐約時(shí)報(bào)》紙質(zhì)版的忠實(shí)讀者。
要想對(duì)這些專業(yè)性很強(qiáng)、但同時(shí)也異常挑剔的評(píng)委們施加影響，紙質(zhì)版《紐約時(shí)報(bào)》往往是不二之選。
對(duì)內(nèi)容的投入上，《紐約時(shí)報(bào)》堪稱大手筆，比如擁有了31個(gè)國(guó)際編輯室，倫敦編輯室從2013年以來(lái)擴(kuò)大了2倍;每天大約有200篇原創(chuàng)報(bào)道，并且突出視覺(jué)沖擊力，預(yù)計(jì)還會(huì)配更多在視覺(jué)新聞方面的專業(yè)人員，提高攝像記者、圖片編輯的地位。
新的客戶合作模式，對(duì)《紐約時(shí)報(bào)》的成功也有很大幫助，他們現(xiàn)在主要為一撥核心客戶提供服務(wù)，尋求與主要的大客戶建立直接關(guān)系，一方面在內(nèi)容上增加更豐富的傳播形式，另一方面獲得更大的商業(yè)回報(bào)。
前段時(shí)間，這家老牌媒體推出了名為“2020”的研究項(xiàng)目，由七名資深媒體人組成，花費(fèi)一年時(shí)間跟內(nèi)部員工和外部人員對(duì)談，總結(jié)了過(guò)去《紐約時(shí)報(bào)》的轉(zhuǎn)型，同時(shí)也制訂了未來(lái)的發(fā)展方向。
他們證明，這個(gè)世界仍然需要原創(chuàng)、深度和專業(yè)的報(bào)道，并且這樣的媒體在數(shù)字時(shí)代可以活的很好。
家居企業(yè)怎么轉(zhuǎn)型，各自的情況不一樣，能選擇的道路肯定也有差別，大材研究鄧超明認(rèn)為，有兩點(diǎn)是可以肯定的：
一是核心的競(jìng)爭(zhēng)力必須要有，就比如《紐約時(shí)報(bào)》的內(nèi)容原創(chuàng)能力，這是他們的根本，而我們的家居企業(yè)，無(wú)論是家具建材，還是裝修公司，都必須要有自己安身立命之本。
二是在外部形勢(shì)沖擊下，要有盡早部署轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的思考與計(jì)劃，而不是等待與抱怨，更不能抱著原來(lái)的那點(diǎn)優(yōu)勢(shì)，而沾沾自喜。
