自黨的十八大以來(lái)，國(guó)內(nèi)各行各業(yè)進(jìn)入新形勢(shì)，GDP增速放緩的新經(jīng)濟(jì)常態(tài)。

而家具、木門等家居市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈，同質(zhì)化嚴(yán)重，利潤(rùn)也越來(lái)越低，各大企業(yè)都在苦苦探尋轉(zhuǎn)型升級(jí)之路，以謀求繼續(xù)生存。

此外，由于家具、木門的市場(chǎng)表現(xiàn)力越來(lái)越弱，此類傳統(tǒng)制造業(yè)的融資越來(lái)困難，國(guó)家政策享受方面，也越來(lái)越?jīng)]有優(yōu)勢(shì)，進(jìn)一步加重了企業(yè)的壓力，部分企業(yè)已難以為繼。

加上今年突如其來(lái)的疫情，更是令傳統(tǒng)制造業(yè)措手不及，遭受了多重打擊。

因此，家具、木門等傳統(tǒng)制造業(yè)要想更好的存活，在市場(chǎng)上有立足之地，筆者認(rèn)為，精益管理是一門必修課。

首先，避免浪費(fèi)可以作為精益管理良好的開端。

具體可以先從愛德拉先生提出的8類浪費(fèi)入手，破折號(hào)后面是以個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和認(rèn)知，提出解決措施的大致方向：

時(shí)間的浪費(fèi)——制定適當(dāng)?shù)?，可行的?jì)劃，并能清晰的執(zhí)行;

創(chuàng)意的浪費(fèi)——傾聽并鼓勵(lì)員工多提意見，各部門建立起良好的溝通管理機(jī)制;

材料與供應(yīng)品的浪費(fèi)——一方面加強(qiáng)督導(dǎo)和提前計(jì)算，另一方面學(xué)習(xí)應(yīng)用豐田生產(chǎn)方式的“傳票卡”，低利潤(rùn)時(shí)代，務(wù)必避免此類浪費(fèi);

機(jī)器與設(shè)備的浪費(fèi)——從設(shè)備維護(hù)、設(shè)備效率、設(shè)備操作等角度建立相應(yīng)的流程，使設(shè)備最大化發(fā)揮其作用;

人力的浪費(fèi)——以良好的企業(yè)文化為依托，采取如激勵(lì)、晉升、改善管理等措施，一方面促進(jìn)員工充分發(fā)揮其生產(chǎn)力;另一方面，使部屬盡其所能;

意外事故的浪費(fèi)——建立有效的關(guān)于安全管理的規(guī)則和制度，提前預(yù)防可能會(huì)出現(xiàn)的事故;對(duì)已發(fā)生的事故要及時(shí)總結(jié)、分析，并做好相應(yīng)的解決方案;

缺乏合作的浪費(fèi)——加強(qiáng)各部門、各員工之間的溝通，杜絕踢皮球現(xiàn)象;可以引入看板管理制度，責(zé)任到人，清晰明了;

空間的浪費(fèi)整頓整理——推廣5S管理制度，并在此基礎(chǔ)上不斷強(qiáng)化相關(guān)概念，如整頓、整理的重要性等，以營(yíng)造良好的工作環(huán)境。

制造企業(yè)想要轉(zhuǎn)型升級(jí)，治理浪費(fèi)是重要的一環(huán)，然后才能順理成章進(jìn)入精益管理模式。

而在產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中，不僅要能發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)，也要能及時(shí)改善并避免浪費(fèi)。

因此，在避免浪費(fèi)的路上，對(duì)于制定流程操作標(biāo)準(zhǔn)、定量使用標(biāo)準(zhǔn)十分重要。

尤其對(duì)于家具、木門制造企業(yè)來(lái)講，操作標(biāo)準(zhǔn)和定量標(biāo)準(zhǔn)不僅能避免浪費(fèi)，而且還能大大提高效率，這些都是降低產(chǎn)品成本、提升性價(jià)比和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵要素。

其次，通過(guò)提升員工人均產(chǎn)值等方面進(jìn)行精益管理升級(jí)。

近幾年，國(guó)內(nèi)家具、木門市場(chǎng)已經(jīng)趨于飽和，而諸多出口貿(mào)易的訂單也在不斷向東南亞,如越南等地區(qū)轉(zhuǎn)移，訂單越來(lái)越少。

因此生產(chǎn)中一直備受青睞的計(jì)件工資制，需要結(jié)合企業(yè)自身的訂單量，合理進(jìn)行改良，以免過(guò)度生產(chǎn)，造成供大于求、企業(yè)難以消化的局面。

具體解決方法可以從提高人均產(chǎn)值入手，以家具制造業(yè)為例，現(xiàn)在國(guó)內(nèi)平均人均月產(chǎn)值為22萬(wàn)元人民幣。

在我看來(lái)，通過(guò)諸如一人多工序、設(shè)備引進(jìn)、設(shè)備效率提升等相應(yīng)措施，保守的說(shuō)，提高至31萬(wàn)人民幣應(yīng)該不成問(wèn)題。

此外，企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品可以采用模塊化生產(chǎn)，我曾在家具制造廠推廣并應(yīng)用模塊化生產(chǎn)，令人均產(chǎn)值從每月19萬(wàn)提升到了25萬(wàn)之多。

而通過(guò)這些有效舉措，一方面可以緩解企業(yè)日益升高的用工成本，企業(yè)不用加人——5個(gè)人也能完成，甚至更有效率地完成10個(gè)人的工作;

另一方面，由于員工產(chǎn)能的開發(fā)提高，加上設(shè)備的引進(jìn)，可以在一定程度上減少管理的不確定性，畢竟少量的員工和大量的設(shè)備相對(duì)更容易管理。

第三，庫(kù)存管理作為精益管理中比較重要的一環(huán)，是需要家具、木門企業(yè)加以重視的。

而庫(kù)存問(wèn)題也一度讓各企業(yè)苦不堪言，成為企業(yè)虧損的一大毒瘤之一;此外，2016年，家具、木門行業(yè)可以說(shuō)迎來(lái)了寒冬，開始進(jìn)入微利時(shí)代。

過(guò)去，家具的純利高達(dá)30%~40%，甚至更多，現(xiàn)在企業(yè)的普遍利潤(rùn)也只有10%~18%，有些企業(yè)的個(gè)別產(chǎn)品，利潤(rùn)竟然只有5%~10%。

因此，微利時(shí)代下，嚴(yán)重庫(kù)存問(wèn)題，極容易造成企業(yè)現(xiàn)金流斷裂，最終走向倒閉。

我們以家具制造業(yè)的一組數(shù)據(jù)為例，據(jù)中商產(chǎn)業(yè)研究院數(shù)據(jù)顯示，截止2017年底，我國(guó)家具行業(yè)規(guī)模以上企業(yè)達(dá)到6000家，與上年相比增加39家。

同時(shí)虧損企業(yè)608家，比上年同期增加108家，虧損面為10.13%。2017年虧損總額更是高達(dá)22.5億元，比2016年同期增加3.2億元;

到2018年上半年，全國(guó)家具制造業(yè)企業(yè)數(shù)量已經(jīng)增長(zhǎng)至6217家，其中虧損958家，虧損面為15.4%，虧損總額達(dá)20.6億元。

因而，如何避免過(guò)量生產(chǎn)，如何避免原材料堆積倉(cāng)庫(kù)便顯得十分重要。

一方面企業(yè)需要建立有效的物料、庫(kù)存管理制度，包括ERP系統(tǒng)的引進(jìn)和使用等;

另一方面，企業(yè)也要注重市場(chǎng)的真實(shí)反映，盡量按照市場(chǎng)所需生產(chǎn)，按照訂單生產(chǎn)。

如果擔(dān)心可能產(chǎn)生市場(chǎng)供應(yīng)不充分的問(wèn)題，企業(yè)可以通過(guò)加強(qiáng)自身產(chǎn)出率的提升、生產(chǎn)流程的改進(jìn)等措施來(lái)保障其供應(yīng)。

此外，對(duì)于生產(chǎn)流程的改進(jìn)，更加需要結(jié)合精益管理，以“三及時(shí)”進(jìn)行推動(dòng)和改進(jìn)，即：把需要的工件，在需要的時(shí)刻，按照需要的數(shù)量送到需要的位置。

再退一步講，如果必須要做庫(kù)存，必須要有倉(cāng)儲(chǔ)的話，在做預(yù)測(cè)時(shí)一定要盡可能多的收集有效信息，進(jìn)行合理預(yù)測(cè)后生產(chǎn)。

如若不然，在現(xiàn)金流為王的時(shí)代，企業(yè)庫(kù)存的積壓導(dǎo)致資金鏈斷裂，無(wú)外乎2種結(jié)果：第一種，倒閉，破產(chǎn)清算;第二，被大企業(yè)整合，便宜兼并。

而對(duì)于企業(yè)來(lái)講，即使是傳統(tǒng)制造業(yè)，這兩種結(jié)果哪一種都不是企業(yè)想要的。

最后，現(xiàn)在危機(jī)四伏，精益管理正是應(yīng)對(duì)各種危機(jī)的一副良藥。

自2012年起，國(guó)內(nèi)的經(jīng)濟(jì)開始保持低增速運(yùn)行，而房地產(chǎn)行業(yè)的不景氣，更是加劇了家具、木門制造業(yè)生存的難度。

此外，2016年國(guó)家去產(chǎn)能、去杠桿，去庫(kù)存等任務(wù)的提出，更加嚴(yán)苛的政府環(huán)保等多重壓力隨之而來(lái)，各個(gè)制造企業(yè)更是感到徹骨的寒冷。

2020年1月，新冠疫情以武漢為中心向全國(guó)擴(kuò)散，各地商鋪及企業(yè)紛紛停擺，對(duì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)造成了極大的影響。

而這次疫情，對(duì)本來(lái)就處在水深火熱的傳統(tǒng)制造業(yè)來(lái)說(shuō)，更是雪上加霜，無(wú)疑為傳統(tǒng)制造業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)增加了更大的挑戰(zhàn)。

如何應(yīng)對(duì)?如何改變?如何有效轉(zhuǎn)型升級(jí)?各個(gè)企業(yè)直到現(xiàn)在，還在不斷觀望和探尋。

在眾多疊加的危機(jī)面前，類似霍爾茨木門(吉林森工旗下)這樣的國(guó)有企業(yè)一般擁有強(qiáng)大的基礎(chǔ)支撐，在應(yīng)對(duì)危機(jī)時(shí)空間更大。

而對(duì)于夢(mèng)天木門、喜臨門這類民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，“效益”更可能是快速度過(guò)危機(jī)的王道。

問(wèn)題是，危機(jī)中如何創(chuàng)造出高效益？

回看20世紀(jì)70年代，豐田汽車公司的精益管理全面推行沒有多久，便遭遇到石油危機(jī)，而豐田汽車公司正是通過(guò)精益管理度過(guò)了這次的危機(jī)，不僅如此，后面的經(jīng)濟(jì)危機(jī)等困難也一一順利走過(guò)。

值得一提的是，無(wú)論面對(duì)多么嚴(yán)重的危機(jī)，豐田依然能夠保持盈利、保持企業(yè)效益。

因此，精益管理的作用可見一斑，而正是這種極大魅力的體現(xiàn)，各國(guó)開始爭(zhēng)相研究和學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式，探索精益管理。

其實(shí)，危機(jī)并不可怕，可怕的是企業(yè)無(wú)法找到有效應(yīng)對(duì)危機(jī)的模式。

對(duì)于傳統(tǒng)制造業(yè)來(lái)講，在如今前所未有的危機(jī)下，精益管理的引入和應(yīng)用，相信可以為企業(yè)帶來(lái)新的生機(jī)、新的出路。

總之，對(duì)于家具和木門等傳統(tǒng)制造業(yè)，市場(chǎng)、形勢(shì)、政策日益嚴(yán)峻，企業(yè)需要一條前進(jìn)明路，而我個(gè)人則強(qiáng)烈推崇精益管理。

不過(guò)，精益管理雖聽起來(lái)簡(jiǎn)單，實(shí)際上能真正理解、并能很好的應(yīng)用，則需要很深的功夫和一定的方法。

精益管理是否是傳統(tǒng)制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的唯一方法呢，我想應(yīng)該要辯證的看，不過(guò)精益管理是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的必要條件是確定的。

未來(lái)，筆者認(rèn)為以下幾個(gè)方面也是傳統(tǒng)制造業(yè)的看點(diǎn)和趨勢(shì)

第一、未來(lái)家具、木門等相關(guān)產(chǎn)業(yè)上下游供應(yīng)鏈的整合、完善相信會(huì)是重頭戲之一。

以這次疫情為例，完善的供應(yīng)鏈可以幫助企業(yè)迅速?gòu)?fù)工復(fù)產(chǎn)，復(fù)產(chǎn)之后還能迅速達(dá)產(chǎn)，供應(yīng)鏈體現(xiàn)了極大的作用。正所謂“天之道損有余而補(bǔ)不足，人之道損不足而奉有余”。

不過(guò)，未來(lái)供應(yīng)鏈建立整合過(guò)程中，為了取得話語(yǔ)權(quán)和主動(dòng)權(quán)，上下游產(chǎn)業(yè)會(huì)產(chǎn)生怎樣的廝殺呢?我們應(yīng)如何提前建立有關(guān)供應(yīng)鏈整合的相關(guān)機(jī)制和規(guī)則呢?

此外，隨著馬太效應(yīng)的越加突顯，占優(yōu)的企業(yè)會(huì)越來(lái)越壯大，企業(yè)間并購(gòu)、兼并會(huì)是怎樣的景象?因此，供應(yīng)鏈的建立和企業(yè)間的并購(gòu)，值得我們和傳統(tǒng)制造業(yè)共同好好探討和研究。

第二、隨著眾多高新科技的崛起和發(fā)展，如5G的推廣和應(yīng)用，物聯(lián)網(wǎng)概念的普及，AI逐漸進(jìn)入人們的視線和生活等。

而在此次高新科技的風(fēng)潮下，相信智能家居(含家具、木門等用品)會(huì)是下一個(gè)潮流。

對(duì)于傳統(tǒng)制造業(yè)來(lái)講，這將是由勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，向科技密集型產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)變。那么如何為此做好準(zhǔn)備，順利轉(zhuǎn)型，甚至說(shuō)是轉(zhuǎn)業(yè)，則更加需要我們潛心研究。

畢竟從某種程度上講，這將產(chǎn)生2種不同的方式，一種完全轉(zhuǎn)變成科技密集型，另一種是轉(zhuǎn)變成以勞動(dòng)密集型和科技密集型相結(jié)合的形式。

針對(duì)這種情況，我們?cè)撘栽鯓拥臋C(jī)制應(yīng)對(duì)?要依托怎樣的體制發(fā)展?以及采用什么樣的營(yíng)銷模式這些可能都是未來(lái)智能家居需要一一攻克的難點(diǎn)。

而那些仍以勞動(dòng)密集型為主體的，沒有進(jìn)行升級(jí)的企業(yè)會(huì)不會(huì)消失呢?我們暫時(shí)在這里打個(gè)問(wèn)號(hào)。

第三、無(wú)論是家具、木門等諸多家居產(chǎn)品，銷售渠道的多樣化也已成為各個(gè)企業(yè)需要考慮，并急需抓緊實(shí)施的一件事。

以前，國(guó)內(nèi)眾多工廠一直在做OEM，而近幾年，囿于國(guó)內(nèi)勞動(dòng)力成本、原材料成本、政府環(huán)保壓力不斷加大，大量訂單的轉(zhuǎn)移、減少，致使制造工廠的日子越來(lái)越難過(guò)。

而自主品牌開發(fā)從來(lái)都不是一件容易的事，況且國(guó)內(nèi)家具、木門的競(jìng)爭(zhēng)如此激烈，新開發(fā)的品牌很難一下在市場(chǎng)上突起。

因此，首先，企業(yè)需要擴(kuò)展更多的渠道，包括利用以前做OEM的基礎(chǔ)，繼續(xù)開發(fā)國(guó)外客戶，同時(shí)也要開發(fā)國(guó)內(nèi)的客戶，如最近開始進(jìn)軍家具業(yè)務(wù)的小米，賣床墊起家的喜臨門等公司。

此外，還應(yīng)投入一些資金，進(jìn)行從OEM到OBM的轉(zhuǎn)型升級(jí)，探索自主研發(fā)之路，力爭(zhēng)打造自己的品牌和名氣。

再次，利用現(xiàn)在國(guó)內(nèi)發(fā)展迅猛的互聯(lián)網(wǎng)，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)+，家具、木門等制造企業(yè)應(yīng)盡快將電商業(yè)務(wù)提上日程，為自己多擴(kuò)展一條路。

最后，現(xiàn)在國(guó)內(nèi)逐步在推出精裝修房，因此家具、木門制造企業(yè)應(yīng)盡快發(fā)展與地產(chǎn)商和裝修商的合作。

因?yàn)楝F(xiàn)在地產(chǎn)商和裝修商，在家具和木門經(jīng)銷商處的截流十分嚴(yán)重，有的地產(chǎn)商截流后的顧客轉(zhuǎn)化率甚至高達(dá)40%以上，所以現(xiàn)在家居商場(chǎng)的家具、木門銷量慘淡也就不足為奇了。

除此之外，還有發(fā)展諸如直營(yíng)店等其他渠道，致力于建立企業(yè)渠道的多樣性、完整性，提升企業(yè)實(shí)力。

綜上，穩(wěn)內(nèi)部，多渠道并行是傳統(tǒng)制造業(yè)快速盤活自己十分必要的方法。

總結(jié)

危機(jī)之下，已經(jīng)千瘡百孔的傳統(tǒng)制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)之路該何去何從?

相信諸多人都在思考這個(gè)問(wèn)題，而危機(jī)之下，必出英雄。

因此，通過(guò)精益管理穩(wěn)內(nèi)部，采用諸如多渠道擴(kuò)展等方式應(yīng)對(duì)外部，內(nèi)外兼施，全力武裝自己，以不變應(yīng)萬(wàn)變十分重要。

像豐田汽車公司那樣，通過(guò)精益管理順利地度過(guò)每一次危機(jī)，使得企業(yè)更健康、長(zhǎng)遠(yuǎn)地發(fā)展。

國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)制造業(yè)中，應(yīng)用精益管理比較成功的，如夢(mèng)天木門等，已給各傳統(tǒng)制造業(yè)帶來(lái)了一定的信心，但現(xiàn)在行業(yè)內(nèi)需要更多的這種標(biāo)桿，以便為中國(guó)傳統(tǒng)制造業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)指明方向，添姿加彩。

關(guān)鍵詞： 家具產(chǎn)業(yè)