2020年注定會(huì)成為全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展史上一個(gè)具有標(biāo)志性意義的年份，相比于前面幾次經(jīng)濟(jì)大危機(jī)，這一次的特殊性就在于：

過去幾十年時(shí)間里金融資本已經(jīng)將“全球化”推動(dòng)到了一個(gè)前所未有的階段，而包括互聯(lián)網(wǎng)在內(nèi)的新技術(shù)又讓各個(gè)國(guó)家更緊密地聯(lián)系在一起。

以上背景的重要性在于，中國(guó)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)深度卷入了全球市場(chǎng)，不僅僅是進(jìn)出口貿(mào)易的近乎停滯，更關(guān)乎企業(yè)生存、員工就業(yè)，關(guān)乎普通居民的消費(fèi)能力和消費(fèi)信心。

這也是本期話題的起因和背景：我們正處在一個(gè)充滿巨大不確定性的世界，一個(gè)慣性增長(zhǎng)停滯、存量廝殺的世界，一個(gè)需要修正并重新確立運(yùn)行邏輯的世界。

從家居業(yè)的視角來看，經(jīng)濟(jì)的突然失速將讓原本就有著多重矛盾和棘手問題的行業(yè)，不得不在巨大震蕩中自我修復(fù)甚至是“刮骨療傷”。

原本運(yùn)行多年的方式——例如定期集中的新品發(fā)布、工廠招商、線下爆破零售等等，幾乎突然全部失效，現(xiàn)金流成為企業(yè)生死的關(guān)鍵，供應(yīng)鏈的牢固度遭受嚴(yán)峻考驗(yàn)。

我們認(rèn)為2020年之后，中國(guó)家居業(yè)會(huì)進(jìn)入一個(gè)新的發(fā)展時(shí)期。

在這個(gè)時(shí)期，從生產(chǎn)制造到品牌營(yíng)銷、人力資源以及零售經(jīng)銷等各方面，都需要有新的思維，發(fā)展出新的能力，以適應(yīng)新的生存環(huán)境。

本文先從家居企業(yè)的2020新思維談起。

01

兩次打擊，至暗時(shí)刻的“斷舍離”

疫情發(fā)生以來，家居企業(yè)先后遭遇了兩次打擊：一次是國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)按下暫停鍵之后帶來的生產(chǎn)、消費(fèi)停滯。部分企業(yè)及時(shí)轉(zhuǎn)向線上營(yíng)銷，暫時(shí)獲得了喘息機(jī)會(huì)。

不過由于不同企業(yè)利用線上紅利的能力差別，“馬太效應(yīng)”進(jìn)一步顯現(xiàn)，絕大部分企業(yè)反而錯(cuò)失了這一波機(jī)會(huì)。

第二次則是持續(xù)至今的國(guó)際市場(chǎng)動(dòng)蕩。巨頭企業(yè)如宜家、家得寶也遭受重創(chuàng)，國(guó)內(nèi)企業(yè)來自海外的訂單急劇減少，部分剛剛復(fù)工復(fù)產(chǎn)的企業(yè)“無米下鍋”，進(jìn)出口貿(mào)易商則幾乎全部折戟。

綜合業(yè)內(nèi)多數(shù)企業(yè)的觀點(diǎn)來看，6月份之后將會(huì)是行業(yè)真正的“至暗時(shí)刻”。企業(yè)消化掉年前積累的訂單卻沒有新的需求后，將再次面臨“生存還是滅亡”的選擇。

“極限生存”模式下，企業(yè)該如何求得一線生機(jī)?首先是盡最大可能保證現(xiàn)金流，縮減一切不必要的成本，剝離不良業(yè)務(wù)，為將來復(fù)蘇留有一線生機(jī)。

其次是聯(lián)合上下游供應(yīng)鏈，在賬期、原材料供應(yīng)及成本節(jié)約上共渡難關(guān)。關(guān)于當(dāng)前的危機(jī)下企業(yè)如何生存的文章已經(jīng)很多，不多贅述。

本文所要探討的則是，為了迎接2020年之后中長(zhǎng)期范圍內(nèi)的新環(huán)境，家居企業(yè)還要具備哪些新的思維和能力?筆者總結(jié)了以下4個(gè)方面，拋磚引玉。

02

從旁觀到親自下場(chǎng)，

與經(jīng)銷商的關(guān)系迎來重構(gòu)

2020年面對(duì)突然熄火的終端零售，總部廠商發(fā)現(xiàn)再也不能像以往那樣埋頭招商、開店、開發(fā)新產(chǎn)品了。例如在遍地開花的直播營(yíng)銷帶動(dòng)下，廠商也紛紛主動(dòng)(或者被動(dòng))參與進(jìn)來。這是否反映了一些新的趨勢(shì)?

1、為經(jīng)銷商賦能，將成為品牌廠商的關(guān)鍵能力之一

對(duì)許多廠商來說，招商、開發(fā)產(chǎn)品是企業(yè)的重中之重，招商之后的“養(yǎng)商”能力不足。

許多廠商每年的新招的經(jīng)銷商存活率不到50%，于是年年招商、年年換商。這當(dāng)中有經(jīng)銷商的盲目選擇的原因，但同時(shí)也說明：企業(yè)在招商之后為經(jīng)銷商的“賦能”是嚴(yán)重不足的。

何謂賦能?此次疫情當(dāng)中有了鮮活的體現(xiàn)。

在疫情發(fā)生之后，一些廠商企業(yè)宣布為經(jīng)銷商承擔(dān)1個(gè)月導(dǎo)購(gòu)底薪(如喜臨門、金牌櫥柜、華生等)，有的為經(jīng)銷商免除干線物流(顧家家居)等等，這是對(duì)經(jīng)銷商的直接支持。

更明顯的在于疫情以來的幾個(gè)月內(nèi)，廠商是否有發(fā)動(dòng)各種資源、全力幫助終端復(fù)蘇的能力。

例如，早期通過直播營(yíng)銷為經(jīng)銷商搶回部分訂單，通過輕量級(jí)的營(yíng)銷小程序(如逛逛美家)幫助經(jīng)銷商進(jìn)行快速社交營(yíng)銷和裂變，通過VR門店和在線設(shè)計(jì)為消費(fèi)者提供更方便的選購(gòu)和體驗(yàn)服務(wù)等等。

對(duì)比之下，很多廠商這段時(shí)間以來要么無所作為，要么如無頭蒼蠅，不僅沒有幫助經(jīng)銷商，反而產(chǎn)生了一些負(fù)面效果(如缺少系統(tǒng)規(guī)劃的直播帶貨)。

更長(zhǎng)期的來看，企業(yè)還要承擔(dān)起更多的領(lǐng)導(dǎo)者角色：包括對(duì)潛在市場(chǎng)的分析、挖掘，對(duì)新技術(shù)、新工具的研究利用，對(duì)創(chuàng)新零售模式的探索等。不久前，歐派集團(tuán)發(fā)布的一則招聘啟事也說明了這一點(diǎn)。

被稱為“第二發(fā)動(dòng)機(jī)”的歐派集團(tuán)創(chuàng)新發(fā)展項(xiàng)目部，發(fā)布了多個(gè)崗位的招聘需求，這些崗位對(duì)于行業(yè)來說很多還是第一次出現(xiàn)，如：

老客戶模式研究主任、舊改模式研究室主任、線上引流研究室主任，以及新模式研究推廣部經(jīng)理等。

這些崗位，說明歐派正在以總部之力探索各種新模式，從而為終端零售更好的指路、賦能。

以上這些將讓經(jīng)銷商越來越明白：選擇廠商品牌時(shí)不僅要看產(chǎn)品、看出廠價(jià)格，更要看企業(yè)為經(jīng)銷商賦能的能力。

對(duì)廠家來說，在2020年及之后的日子里，缺少和經(jīng)銷商有效的聯(lián)動(dòng)機(jī)制，無法為經(jīng)銷商提供系統(tǒng)、有力的支持，競(jìng)爭(zhēng)力將大大降低。

2、與經(jīng)銷商的關(guān)系重構(gòu)：未來需要事業(yè)合伙人

一定程度上，疫情在推動(dòng)產(chǎn)品、服務(wù)和體驗(yàn)線上化的同時(shí)，也是對(duì)“去中間化”的一次極大加速——因?yàn)橹虚g渠道多為實(shí)體形式(如門店、賣場(chǎng)等)，廠商能否直接面向消費(fèi)者變得至關(guān)重要。

它讓B2C模式的“B”從原先的經(jīng)銷商——也就是小b，逐漸轉(zhuǎn)向了工廠總部，也就是大B。

這種轉(zhuǎn)變的影響將是十分深刻的。一方面，企業(yè)需要更加靈活的組織能力來應(yīng)對(duì)C端消費(fèi)者的訴求。

另一方面，企業(yè)和原先的直接客戶——經(jīng)銷商的關(guān)系也會(huì)發(fā)生極大的變化。在家居業(yè)，這種變化同樣不能避免。

家居企業(yè)雖然無需也無法直接服務(wù)C端消費(fèi)者，但總部正在構(gòu)建越來越強(qiáng)大的系統(tǒng)能力，從信息化軟件(各種系統(tǒng)平臺(tái)的搭建)，到市場(chǎng)的研究、策劃、營(yíng)銷支持等等，幫助經(jīng)銷商獲得更大的競(jìng)爭(zhēng)力。

如此一來，廠商總部與終端零售之間將不再是以往“天高皇帝遠(yuǎn)”的各自為政，而是越來越多的相互滲透、融合。

總部與經(jīng)銷商之間，可能會(huì)更多的表現(xiàn)為“總公司與分公司”之間的關(guān)系，以保證行動(dòng)的一致性。

此外在一些特殊的模式下，例如拎包入住企業(yè)(亞度家居)將零售職能收歸總部，經(jīng)銷商則是更加輕量化的“服務(wù)商”角色。

總之，總部與經(jīng)銷商之間的關(guān)系將更趨向?yàn)?ldquo;事業(yè)合伙人”的模式，雙方在穩(wěn)定的利益分配機(jī)制下為市場(chǎng)提供產(chǎn)品和服務(wù)。

當(dāng)然這是一種對(duì)未來主流趨勢(shì)的猜測(cè)和預(yù)想，也更加適用于規(guī)模企業(yè)，實(shí)際情況會(huì)更加復(fù)雜，廣大的市場(chǎng)空間讓各種模式都會(huì)有存在的可能。

03

在線化與近距離體驗(yàn)：

門店形式的再探索

促使門店形式發(fā)生改變的關(guān)鍵是消費(fèi)習(xí)慣的改變。這種改變當(dāng)中有兩個(gè)動(dòng)機(jī)尤其值得關(guān)注：

一種是“在線化的消費(fèi)”，一種是“近距離的體驗(yàn)”。這兩者在未來的“后疫情時(shí)代”更加會(huì)被放大。

1、在線化的消費(fèi)

當(dāng)信任機(jī)制得到解決，技術(shù)解決了體驗(yàn)的難題，交易就會(huì)不可避免地向線上轉(zhuǎn)移。

消費(fèi)者來到實(shí)體門店可能只有兩種目的：一種是為了放松享受式的“逛店”，另一種是通過面對(duì)面的溝通、親身體驗(yàn)，解決關(guān)鍵的信任問題。

回到家居行業(yè)，門店一直是至關(guān)重要的堡壘陣地，承擔(dān)了營(yíng)銷獲客、體驗(yàn)、服務(wù)以及品牌形象展示的多重功能。

但當(dāng)數(shù)字化時(shí)代逼近，以上職能大部分都將可以通過數(shù)據(jù)完成，且效率更高——富麗堂皇的裝修所帶來的視覺效果，不一定比得上一套VR全景圖片;導(dǎo)購(gòu)的耐心解說，可能還不如一個(gè)生動(dòng)活潑的短視頻。相對(duì)的，門店職能就要被重新解構(gòu)。

2、近距離的體驗(yàn)

以往家居消費(fèi)者會(huì)去逛賣場(chǎng)、逛家居店。但隨著上游地產(chǎn)商、拎包入住團(tuán)隊(duì)、家裝公司的截流，樣板房套餐讓消費(fèi)者體會(huì)到了省心、高性價(jià)比的好處。這種近距離的市場(chǎng)搏斗，對(duì)于門店的要求和以往完全不同。

不僅如此，當(dāng)新房越來越少，舊房翻新、改善型需求逐漸成為家裝消費(fèi)的主要市場(chǎng)時(shí)，門店需要更貼近市場(chǎng)、提供更加個(gè)性化的需求。

未來，門店的面積和位置都將擁有更大的自由度，但卻對(duì)專業(yè)性、數(shù)字化程度提出了更高的要求。具體可參見3月刊稿件《直播火了，但家居店別慌!》。

04

從海量產(chǎn)品系列，到爆款精細(xì)化運(yùn)營(yíng)

一場(chǎng)疫情，讓原本重度依賴展會(huì)招商的家居企業(yè)們慌了陣腳，更不用提那些依靠招商“致富”的廠家們，可以說是“年年歲歲花相似，歲歲年年人不同”。

正是由于這種路徑依賴，讓整個(gè)行業(yè)不自覺“高速前進(jìn)”了很久，卻很少停下來仔細(xì)打磨產(chǎn)品。而這場(chǎng)疫情，恰好給了行業(yè)一個(gè)內(nèi)部調(diào)整的機(jī)會(huì)。

1、優(yōu)化產(chǎn)品矩陣，放棄“瘦狗”產(chǎn)品

幾乎每一個(gè)廠家都有針對(duì)不同市場(chǎng)的產(chǎn)品布局，有的甚至多達(dá)十幾個(gè)產(chǎn)品系列，但并不是每個(gè)系列都能夠給企業(yè)帶來較好的收益，甚至有的單純是為了“市場(chǎng)布局”，是一種“虛胖”病。

盡管這種產(chǎn)品矩陣有一定的“合理性”，2020年疫情的到來卻要迫使企業(yè)不得不思考，到底什么才是給企業(yè)帶來正向現(xiàn)金流的產(chǎn)品?究竟要抓住哪個(gè)市場(chǎng)?

企業(yè)在做“斷舍離”優(yōu)化產(chǎn)品矩陣過程中，不妨參考“波士頓矩陣”來精簡(jiǎn)產(chǎn)品SKU，那些增長(zhǎng)空間不大、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不明顯的“瘦狗產(chǎn)品”應(yīng)當(dāng)盡快舍棄，而集中精力優(yōu)化、升級(jí)“明星產(chǎn)品”。

2、重視產(chǎn)品開發(fā)的科學(xué)性

打造爆款產(chǎn)品的前提條件之一，就是要有科學(xué)合理的產(chǎn)品開發(fā)過程。

以往企業(yè)有著很多的試錯(cuò)機(jī)會(huì)，推出一個(gè)系列產(chǎn)品沒有打開市場(chǎng)時(shí)還有機(jī)會(huì)再推出第二個(gè)、第三個(gè)，但隨著整個(gè)市場(chǎng)環(huán)境的變化，未來企業(yè)的試錯(cuò)成本變得極為高昂，甚至可能一步出錯(cuò)，滿盤皆輸。

產(chǎn)品開發(fā)需要一個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)周密的過程，這方面許柏鳴教授帶領(lǐng)下的深圳家具研究開發(fā)院已經(jīng)有了深厚的研究基礎(chǔ)，在此不多贅述。

此外，不久前由深圳家具研發(fā)院組織的一次微信群討論中，南洋迪克渠道中心副總經(jīng)理王鑫總結(jié)了幾個(gè)產(chǎn)品研發(fā)的要點(diǎn)，值得參考：

研發(fā)產(chǎn)品要站在企業(yè)戰(zhàn)略層面去考慮。

研究市場(chǎng)，研究消費(fèi)者。要對(duì)我們的上游房地產(chǎn)行業(yè)有研究，知道房屋的發(fā)展趨勢(shì)，對(duì)行業(yè)的盈利模式進(jìn)行分析，對(duì)當(dāng)代潮流趨勢(shì)分析，要具備前瞻藝術(shù)思維。

確定產(chǎn)品研發(fā)思路后，就是考驗(yàn)企業(yè)的綜合實(shí)力，產(chǎn)品的上市速度，產(chǎn)品的優(yōu)化升級(jí)迭代，企業(yè)的反應(yīng)速度是關(guān)鍵。

產(chǎn)品的可持續(xù)性發(fā)展，從之前產(chǎn)品開發(fā)向空間開發(fā)升級(jí)，以目標(biāo)用戶的空間效果作為原型，倒推產(chǎn)品的功能和屬性。

05

更高的制造效率

在2020年疫情之后的新環(huán)境下，我們還是希望將“制造效率”重提一遍。對(duì)于家具制造企業(yè)來說，以往粗放式的生產(chǎn)將會(huì)受到兩個(gè)方面的挑戰(zhàn)：

其一是地產(chǎn)精裝和拎包入住趨勢(shì)下，性價(jià)比將成為終端的一大利器。而大部分企業(yè)在制造流程就不具備更高的產(chǎn)出效益，無論是直接參與拎包還是零售渠道，都會(huì)遇到更大的挑戰(zhàn);

其二是，未來很長(zhǎng)一段時(shí)間，企業(yè)的復(fù)工復(fù)產(chǎn)依然要符合較高的衛(wèi)生防疫要求，也就是說大規(guī)模的人群作業(yè)不再可取，用工成本越來越高。

此外，當(dāng)出口導(dǎo)向型的家具制造企業(yè)因?yàn)閲?guó)外疫情不得不回歸國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，有限的市場(chǎng)空間內(nèi)，出口企業(yè)反而以更高的交付效率和靈活性的生產(chǎn)能力，擠壓部分廠商的生存空間。

06

結(jié) 語

或許在5年后的今天回看2020，能夠完成蛻變重生的家居企業(yè)依然會(huì)是極少數(shù)。疫情之后的家居業(yè)能否破繭成蝶歸根到底還是取決于“人”的因素。

這包括企業(yè)家的前瞻性、企業(yè)組織的應(yīng)變力，也包括我們每一個(gè)身處于這個(gè)行業(yè)中的個(gè)體，能否去積極應(yīng)對(duì)。

關(guān)鍵詞： 家居業(yè)