左手家裝，右手公裝，兩塊蛋糕同吃談何容易，胃口未免有點大?

互聯(lián)網(wǎng)家裝的出現(xiàn)，打破了以往傳統(tǒng)家裝市場所存在的系列弊端，也吸引了眾多家裝大小企業(yè)和公裝企業(yè)陸續(xù)進入這條賽道。金螳螂作為中國家筑裝飾行業(yè)首家上市公司和頭部企業(yè)，在2015年正式成立金螳螂家裝電子商務(wù)有限公司(以下稱：金螳螂·家)，致力于開辟第二大業(yè)務(wù)戰(zhàn)場，即家裝業(yè)務(wù)。

金螳螂1993年成立后，便深耕裝飾產(chǎn)業(yè)，并形成以"裝飾產(chǎn)業(yè)為主體、電子商務(wù)與金融為兩翼"的集團模式，主要業(yè)務(wù)則以高端酒店、大型公共空間等公裝項目為主。公裝是金螳螂在市場深耕多年和具有代表性的業(yè)務(wù)板塊，基于公裝業(yè)務(wù)的熟悉布局和發(fā)展優(yōu)勢，金螳螂將目光鎖定在家裝領(lǐng)域。

早在2014年，金螳螂聯(lián)姻家裝e占，并投入數(shù)十億去布局家裝電商。金螳螂·家的成立，意味著金螳螂做家裝的野心或者決心再次加強，此后，金螳螂·家旗下的三大品牌"金螳螂·家"、"品宅"、"精裝科技"，分別覆蓋了智能家裝、互聯(lián)網(wǎng)家裝、住宅裝飾及定制精裝等領(lǐng)域?？梢园l(fā)現(xiàn)，這三大品牌覆蓋范圍算是在整個家裝市場鋪設(shè)的比較全面，跟上了時代發(fā)展的潮流，從智能化、互聯(lián)網(wǎng)到定制化、精裝等，都是近年來行業(yè)的熱點。

2015年涉足家裝市場是機遇，搶占先機搶占市場，表面來看金螳螂的蠻干不無道理。從2B到2C，開辟新領(lǐng)域?qū)痼攵圆⒎请y事，但想要快速做好也并非易事。

有實力有經(jīng)驗，金螳螂依然在家裝市場碰壁

其實像碧桂園、金螳螂這些公司實力都很強，在各自領(lǐng)域可以做到最強?？蔀楹卧诩已b領(lǐng)域布局都沒有亮點，并且處于逐漸退場的局面。

包括其他頭部裝飾企業(yè)布局的互聯(lián)網(wǎng)家裝品牌，都早已悄悄“轉(zhuǎn)場”。如洪濤裝飾旗下的“優(yōu)裝美家”、亞廈旗下的“蘑菇+”、廣田旗下的“過家家”等等，背后都是有實力的企業(yè)，但是在家裝業(yè)務(wù)上，一直起色不明顯。

互聯(lián)網(wǎng)家裝紅利不再，真正踏下心來做好也很難。

就連家居裝修行業(yè)的領(lǐng)頭企業(yè)金螳螂也不例外，近期記者發(fā)現(xiàn)，外界有關(guān)金螳螂討論的聲音此起彼伏。有傳言稱金螳螂旗下的金螳螂家要退出家裝市場。隨后，金螳螂也對外澄清，金螳螂家旗下家裝業(yè)務(wù)只是在密集調(diào)整進行轉(zhuǎn)型升級。

原因是在金螳螂2019年年報中提到，金螳螂·家的線下直營門店從179家僅剩2家，2019年金螳螂·家關(guān)閉轉(zhuǎn)讓49家門店，今年4月內(nèi)部通知剩余93家門店轉(zhuǎn)加盟。這一情況被披露后引起業(yè)內(nèi)的反響。不過，金螳螂·家的門店關(guān)閉轉(zhuǎn)讓以及轉(zhuǎn)為加盟門店背后有其自身緣由，并不是疫情直接導(dǎo)致。

而從2020年第一季度財報中可見，金螳螂營業(yè)收入43.21億元，與上年同期的60.57億元相比下滑28.66%;歸屬于上市公司股東的凈利潤為3.35億元，同比上年同期的6.01億元出現(xiàn)大幅下滑近44.27%。經(jīng)營數(shù)據(jù)表明，金螳螂至少也受到了今年疫情的沖擊，營收和凈利呈現(xiàn)出不同幅度的下滑。

當(dāng)然，疫情影響的不僅僅是企業(yè)營收利潤等數(shù)據(jù)，也考驗著企業(yè)對消費者的需求是不是全面了解。經(jīng)歷疫情后，消費者對于家居家裝的高品質(zhì)要求愈發(fā)重視，健康生活、健康家居成為其追求點，這直接給設(shè)計師和裝修提出更高要求。

2019年開始，國內(nèi)建筑裝飾市場在規(guī)模穩(wěn)定增長的過程中呈現(xiàn)出分化趨勢。行業(yè)頭部公司業(yè)務(wù)規(guī)模持續(xù)擴大，現(xiàn)金流保持健康;行業(yè)中游公司競爭壓力顯著增大，發(fā)展速度減緩;行業(yè)尾部公司業(yè)務(wù)萎縮、資金鏈緊張，部分退出市場。當(dāng)前的裝飾行業(yè)正處于由分散市場向集中市場的加速過渡階段。

萬億級的家裝市場，一直以來呈現(xiàn)的“大行業(yè)，小企業(yè)”的特征。行業(yè)自身問題不可忽略，房屋建設(shè)、屋內(nèi)設(shè)計、家具生產(chǎn)等都無法標(biāo)準(zhǔn)化，再加上消費者多以90后、00后為主，千禧一代追求新鮮、時尚和個性化，定制化產(chǎn)品逐漸成為所需品，說千家千面不足為過。在這些情況下，規(guī)?；钠髽I(yè)很難出現(xiàn)。但也不能作為企業(yè)在家裝布局做得差的借口。

2020年，疫情嚴(yán)重影響了整個行業(yè)的走勢，加速了經(jīng)營能力無法支撐的小公司倒閉的速度，能夠留下來的則是依靠自身實力和長期穩(wěn)扎穩(wěn)打發(fā)展的企業(yè)。疫情爆發(fā)給行業(yè)帶來的影響不可估量，擾亂了行業(yè)發(fā)展節(jié)奏不說，也導(dǎo)致線下門店長期關(guān)閉，嚴(yán)重打破企業(yè)的自身發(fā)展規(guī)劃。

家裝市場布局碰壁，金螳螂敗在了哪里?

金螳螂·家的業(yè)務(wù)模式在最初是把其公裝領(lǐng)域積累的管理模式和理念移植到家裝行業(yè)上，以互聯(lián)網(wǎng)思維打造家裝電商行業(yè)的獨有的施工班組系統(tǒng)、管理系統(tǒng)和客戶滿意度調(diào)查系統(tǒng)。2015年，金螳螂·家的天貓官方旗艦店和公司網(wǎng)站上線，并在蘇州、上海、南京和鄭州等地設(shè)立線下體驗店。2016年在全國范圍內(nèi)擴張布局，經(jīng)過三年多時間的瘋狂擴張，金螳螂·家門店接近兩百家，平均每年開店近60家，速度之快不可否認(rèn)。

從根本上來說，公裝和家裝是兩種業(yè)態(tài)，二者商業(yè)模式存在一定的區(qū)別。公裝具有利潤高、甲方單一的特點，但需要公裝企業(yè)在施工前自己墊資，因此這考驗的是公裝企業(yè)的現(xiàn)金流能否支撐;而家裝雖說利潤率低，需要面對數(shù)量龐大的甲方，但優(yōu)勢在于先付款、后施工，這在現(xiàn)金流上占據(jù)很大的優(yōu)勢。那么金螳螂選擇擴充家裝市場，既想打通兩種業(yè)態(tài)，也可以通過家裝業(yè)務(wù)增加現(xiàn)金流，從而可以對公裝業(yè)務(wù)現(xiàn)金流進行一定的補充。

只是，在家裝領(lǐng)域近五年，金螳螂家依然要面臨門店關(guān)閉和轉(zhuǎn)讓的境地，及從自營門店轉(zhuǎn)為加盟門店。被質(zhì)疑的說法出來后，金螳螂及金螳螂家都對外表示，公司繼續(xù)堅持以公裝為主導(dǎo)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，而家裝則是一直作為公司業(yè)務(wù)發(fā)展的補充。金螳螂還表示，關(guān)閉門店是金螳螂家2019年主動整合優(yōu)化家裝業(yè)務(wù)的舉措，助力公司降本增效，那么，成本是什么?效率在哪里?

對于實力雄厚的金螳螂來說，現(xiàn)金流或許是其在家裝市場碰壁的因素之一。其背后可能包括如下幾點因素。金螳螂家成立之初就把自身豐富的公裝業(yè)務(wù)經(jīng)驗應(yīng)用到家裝經(jīng)驗，這個想法過于單純，畢竟兩塊業(yè)務(wù)線并不完全一樣，不是單純的把經(jīng)驗和具體做法直接拿過來就可以短期內(nèi)做大做好的。且從根源上看，金螳螂一直把家裝業(yè)務(wù)視為是公裝業(yè)務(wù)的補充部分來運作，雖說金螳螂也一直灌輸對家裝業(yè)務(wù)的重視程度，但從現(xiàn)在來看，是否存在對家裝業(yè)務(wù)板塊的邊緣化?還是為了門店關(guān)閉轉(zhuǎn)讓一事和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型尋找借口呢?

另外，談到公裝與家裝二者的服務(wù)對象也不同，則決定了設(shè)計施工的側(cè)重點不一樣。公裝服務(wù)的是具有相同目的或共同特性的個體，如商場、飯店、寫字間等。家裝則是面對的一個家庭或者一個人，需要融入居住者的個人色彩，由此需要設(shè)計施工人員要不同對待。和公裝相比，家裝布局需要和消費者密切接觸，設(shè)計師應(yīng)該深入了解用戶需求和用戶想要的裝修風(fēng)格，以及后期高質(zhì)量的長期服務(wù)。家裝企業(yè)最在乎的還是口碑，消費者的評價等等，當(dāng)然無論是頭部家裝企業(yè)還是小企業(yè)，都會面臨被投訴的風(fēng)險，金螳螂亦不例外。

通過微博平臺的相關(guān)資料查詢，因存在裝修質(zhì)量問題，消費者多有不滿;也因拖欠工人工資而被爆出。截至到7月底，金螳螂2020上半年新增開庭就達到101起，以被上訴人身份出現(xiàn)則有44起。金螳螂家門店的多位城市合伙人也對門店運營和現(xiàn)狀提出質(zhì)疑。

金螳螂從2B業(yè)務(wù)擴展到2C，如今再次回歸2B業(yè)務(wù)是其不得不進行的變革。針對金螳螂·家的轉(zhuǎn)型實踐，金螳螂·家董事長倪林的表態(tài)也道出金螳螂布局家裝市場碰壁以及門店關(guān)閉的原因。這幾年金螳螂家重點把精力放在門店運營管理和C端客戶服務(wù)上，單純的把做公裝積累的優(yōu)勢和經(jīng)驗粘貼復(fù)制到家裝領(lǐng)域，不僅沒有收獲好成績，反而限制了家裝行業(yè)在個性化發(fā)展和自由發(fā)揮，從而加速門店關(guān)閉和轉(zhuǎn)讓，金螳螂家從高峰期的5300的團隊人數(shù)裁員至不足2000人的規(guī)模。

現(xiàn)在一改以往經(jīng)營模式，金螳螂家戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的是回歸到原有ToB服務(wù)的優(yōu)勢上來，把金螳螂的優(yōu)勢資源與家裝公司相結(jié)合，賦能家裝公司。如此一來，金螳螂家應(yīng)該看到了家裝和公裝的區(qū)別所在，只是近五年的探索到現(xiàn)在才發(fā)現(xiàn)問題，或許為時已晚。

這也間接體現(xiàn)了金螳螂·家的家裝布局既沒有做大也沒有做好的尷尬局面，最終面臨所謂的“轉(zhuǎn)型”，其實就是被迫做出業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，甚至最終砍掉家裝業(yè)務(wù)退出市場。

金螳螂提出從“一站式服務(wù)的家裝企業(yè)”轉(zhuǎn)型為“家裝企業(yè)的賦能平臺”，雖然沒有給出具體的轉(zhuǎn)型方案，實際證明曾想把金螳螂•家打造為家裝行業(yè)第一品牌的希望已然落空。而在最新的表態(tài)中，金螳螂既沒有直接承認(rèn)過去在家裝布局的不足與失誤，也沒有對原有門店城市合伙人做出明確解釋和解決辦法，落得一身埋怨。

既然家裝只是作為金螳螂的補充業(yè)務(wù)而存在，未來這塊業(yè)務(wù)是不是逐漸邊緣化且慢慢被砍掉?轉(zhuǎn)型后的金螳螂如何賦能家裝企業(yè)，轉(zhuǎn)型能否成功，還要等待金螳螂接下來的布局和時間的檢驗。

關(guān)鍵詞： 家裝