在一輪又一輪的家電產(chǎn)業(yè)時(shí)代變革浪潮中，很多家電企業(yè)早早就開啟了轉(zhuǎn)型變革之路，擁抱時(shí)代、擁抱用戶、學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)等等。但是，很多家電企業(yè)在一線市場上卻遭遇了“起了一個(gè)大早、趕了一個(gè)晚集”的諸多尷尬：

轉(zhuǎn)型的新產(chǎn)品只有高價(jià)格沒有高價(jià)值、轉(zhuǎn)型的新模式永遠(yuǎn)是企業(yè)為中心沒有用戶和客戶，以及創(chuàng)新的玩法更多還是嘴上說的好實(shí)際行動不落地、創(chuàng)新的理念永遠(yuǎn)都是客戶先轉(zhuǎn)變思路和理念但企業(yè)經(jīng)營管理體系還是老一套。

這一系列癥結(jié)和問題的出現(xiàn)，原因到底是什么?是一線市場變化的太快，還是企業(yè)經(jīng)營策略的失策失衡，或是隱藏著其它的玄機(jī)和原因?在家電圈看來，本質(zhì)上的問題不在外部的市場多變和對手的強(qiáng)大，而是企業(yè)內(nèi)部的轉(zhuǎn)型不夠徹底和完善，內(nèi)部一些職能部門總習(xí)慣于在變革過程中出現(xiàn)“走三步退兩步”的情況。

說到底，任何企業(yè)的轉(zhuǎn)型成果，不取決于對手的快慢、市場的優(yōu)劣，而是取決于自身的決心、魄力和手段。事實(shí)上，很多家電企業(yè)轉(zhuǎn)型第一步，不是去一線市場上“大刀闊斧”地砍代理商、砍經(jīng)銷商、強(qiáng)促銷賣貨推廣、全員營銷，而是在內(nèi)部建立全員服務(wù)客戶和用戶的新意識，以及配套的經(jīng)營管理和服務(wù)平臺的平臺舉措。說白了，就是要服務(wù)的重構(gòu)。

對于家電企業(yè)來說，在當(dāng)前以及未來的市場環(huán)境下，如何滿足用戶需求、配合客戶營銷，關(guān)鍵的第一步就是內(nèi)部的服務(wù)體系、服務(wù)能力和服務(wù)意識的全面梳理和重構(gòu)。

首先，在戰(zhàn)略上，要從過去的管理客戶、不相信用戶的經(jīng)營理念，全面轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)客戶、相信用戶的經(jīng)營思路。真正讓企業(yè)這個(gè)大平臺，成為客戶的后臺、用戶的娘家。

其次，在策略上，內(nèi)部除了營銷服務(wù)部門，相應(yīng)的財(cái)務(wù)、法務(wù)，以及產(chǎn)品研發(fā)、品質(zhì)制造，都要建立起大服務(wù)大局觀，徹底扭轉(zhuǎn)過去的管理、管控、風(fēng)險(xiǎn)理念，轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營、服務(wù)、誠信的新服務(wù)體系。

再者，在經(jīng)營上，兵馬未動糧草先行。必須要將內(nèi)部的服務(wù)體系打通、內(nèi)部服務(wù)平臺走順，然后再面向一線市場進(jìn)行變革舉措的落地和實(shí)施。最終，才能實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型變革的內(nèi)力與外力協(xié)同，讓企業(yè)與客戶和用戶共贏。

當(dāng)然，對于所有家電企業(yè)來說，從管理經(jīng)營思維到服務(wù)經(jīng)營思維的轉(zhuǎn)變，需要過程和時(shí)間，更需要手段和方法。那就是，如何將企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的管控，從事前的嚴(yán)防 死守變?yōu)槿鞒痰膮⑴c和推動，以服務(wù)代替監(jiān)管，徹底扭轉(zhuǎn)與家電客戶和用戶之間的利益對立關(guān)系，變成利益共創(chuàng)共贏的商業(yè)關(guān)系。

只有通過重構(gòu)服務(wù)，將家電企業(yè)打造成為一個(gè)大服務(wù)平臺、大服務(wù)體系，真正讓客戶在市場上放開手腳，讓用戶獲得尊重和信任，相信很多家電企業(yè)的轉(zhuǎn)型，就成功了一半以上!

關(guān)鍵詞： 家電企業(yè)