過去七年時間，互聯(lián)網(wǎng)家裝公司或平臺，經(jīng)歷了從高潮到低谷，從吸粉無數(shù)到少人問津的過程。

可以說，是阿里巴巴的成功，激勵著一大批家居廠商進入平臺，更直接帶動了一部分家居人和外部風(fēng)投公司，建立互聯(lián)網(wǎng)單品、軟裝、整裝平臺。

這一部分先驅(qū)及先烈們，曾經(jīng)澎湃地投身于用互聯(lián)網(wǎng)思維及平臺改造傳統(tǒng)家居行業(yè)，有膽識、有思路、有團隊、有方法!

他們希望能搭載上互聯(lián)網(wǎng)的直升飛機，快速飛躍家裝主材單品或多品緩慢式增長的障礙及高山，用互聯(lián)網(wǎng)模式改造家居行業(yè)，用平臺思維連接業(yè)主并聚集起批量的意向客戶群體，用免費和低價策略來落地轉(zhuǎn)化批量訂單，最終能夠引領(lǐng)行業(yè)趨勢發(fā)展。

但截至目前，還沒有完全起勢或正在走向全國市場的成功可復(fù)制模式，筆者認為不是標準化家裝產(chǎn)品包或者套餐價格或者售后服務(wù)等跟不上，而是因為競爭環(huán)境變化快、地產(chǎn)樓盤調(diào)整快、消費人群變化大等原因。

互聯(lián)網(wǎng)家居平臺主要做了些什么?

互聯(lián)網(wǎng)家裝公司或平臺也重點做了三件事：融資，整合家裝材料各品類工廠的供應(yīng)鏈，線下招商開店。

但截至目前為止，多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)家裝公司或平臺還未成功，多數(shù)加盟店還在積極探索終端及線上線下互動的盈利模式。

第一代的新浪、網(wǎng)易、搜狐等門戶網(wǎng)站和百度、360等，他們盈利模式是靠線上賣廣告、賣搜索、賣在線殺毒等服務(wù)類產(chǎn)品。

第二代的淘寶、天貓、京東、拼多多，是靠薄利多銷的傭金抽成模式，當粉絲沉淀積累達到千萬級、億級后，消費者購物產(chǎn)生粘性，形成習(xí)慣性消費，平臺及參與廠商實現(xiàn)了多方共贏的目標。

互聯(lián)網(wǎng)家裝或平臺也做了以上這些事情，但在三五年的持續(xù)經(jīng)營中，幾乎都還沒有走出一條前景可期的盈利模式，也遲遲無法形成核心競爭力，能夠從傳統(tǒng)家裝公司群體中成為脫穎而出的一匹“黑馬”。久而久之，內(nèi)部遲遲不能打造出“自成長式”運營系統(tǒng)，外部也沒了更多風(fēng)投的持續(xù)性資金輸入，公司發(fā)展很容易陷入低谷。

比如，業(yè)內(nèi)認為相對更接地氣、也靠譜的A品牌、J品牌，在進行三年多的樣板市場打造、重點大商支持后，發(fā)現(xiàn)標準化家裝的打造很難形成“星星之火可以燎原”：

1、家裝生意多了，但交付及驗收標準難統(tǒng)一，問題還更多，費用不可控，如果不是專業(yè)家裝公司背景，利潤很容易變?yōu)樘潛p。

2、家裝訂單多了，不僅沒有規(guī)模效應(yīng)，成本反而越來越高。

3、開發(fā)商交樓標準和家裝市場環(huán)境巨變，精裝房正成為一二線城市發(fā)展的趨勢，家裝標準化的未來可預(yù)期蛋糕，幾乎被“竊取”了一大半。

4、剩下的精裝房拎包軟裝部分，大都變成了“地頭蛇”的主戰(zhàn)場：關(guān)系勝于努力，螞蟻軍團戰(zhàn)大象，大象也完蛋，何況互聯(lián)網(wǎng)家裝還遠沒有成長為大象的級別和體量。

互聯(lián)網(wǎng)家居平臺和阿里、京東、拼多多有什么不一樣

互聯(lián)網(wǎng)家裝公司或平臺和阿里、京東、拼多多等共性的地方體現(xiàn)在，都有企業(yè)愿景、使命和價值觀。

不同的地方在于，阿里有配套的干部培養(yǎng)機制，解決信任問題的支付寶，整合物流配送的“菜鳥”。

京東有自營物流、自營倉儲和多輪持續(xù)不斷的融資。

拼多多有拼團、秒殺、砍價、紅包小程序等更先進的運營模式，有扎實、獨特的技術(shù)及運營團隊，也有持續(xù)不斷的融資輸血。

互聯(lián)網(wǎng)家裝的重交付、高值低頻、材料和安裝施工相分離等特性，既讓家居產(chǎn)品很難做標準化交付，也讓家居產(chǎn)品缺乏多輪融資的美好想象空間。

互聯(lián)網(wǎng)家裝還沒打造出“自成長式”運營系統(tǒng)

傳統(tǒng)家居產(chǎn)品線下運營，主要分為經(jīng)銷代理或直營加盟兩種模式，經(jīng)銷或加盟為主，直營為輔。

互聯(lián)網(wǎng)家裝公司或平臺的先驅(qū)者，主要走總部-加盟店或者總部-直營店兩種模式，有多數(shù)平臺走加盟代理模式，少部分走直營或合營股份模式。

品牌運營表面上看起來一樣，但在實際執(zhí)行中，因為經(jīng)營理念、運營團隊、總部實力及激勵機制等的影響和制約，傳統(tǒng)家居品牌擴張的步伐更堅實、代理商盈利更可觀，互聯(lián)網(wǎng)家裝公司或平臺及代理商都處于創(chuàng)業(yè)階段，投入期長，贏利模式不清晰，看著容易做著難。

互聯(lián)網(wǎng)家裝公司的下半場，會是怎樣的?

通過數(shù)字化技術(shù)的賦能，傳統(tǒng)家居品牌和互聯(lián)網(wǎng)家裝公司的界線變得模糊了，你中有我，我中有你，多數(shù)品牌都想走整裝模式，并希望藉此形成消費者家居購物的閉環(huán)系統(tǒng)。

但成功仍然沒有捷徑，如何保證供應(yīng)鏈整合后的產(chǎn)品品控品質(zhì)，如何保證物流配送及安裝等的交付品質(zhì)，如何打造堅實強大的人才梯隊，這些都超越了數(shù)字化技術(shù)邊界。

由此，互聯(lián)網(wǎng)家裝公司或平臺，在標準化家裝和標準化拎包軟裝很難搞定多數(shù)消費者的情況下，只能繼續(xù)走個性化、多樣化的路，并且是區(qū)域性連鎖，或者區(qū)域多地代理加盟。

關(guān)鍵詞： 互聯(lián)網(wǎng)家裝