01 重新定義組織：必須能夠創(chuàng)造出屬于未來的新型裝修零售的公司組織

早期，業(yè)務(wù)決定企業(yè)生存，所以CEO的精力都放在業(yè)務(wù)上，這是對的。古代農(nóng)民起義，早期成功者都是那些能打的。早期創(chuàng)業(yè)開公司，創(chuàng)始人多數(shù)也都是業(yè)務(wù)型高手。

CEO過去習(xí)慣于自己來驅(qū)動業(yè)務(wù)，包打天下，認(rèn)為到了一定規(guī)模后，仍然要自己來驅(qū)動業(yè)務(wù)增長。CEO的這一理解，就是“CEO”陷阱，每一個人過去的認(rèn)知，都可能是自己的陷阱，并且絕大部分情況都是，只有少部分人能夠不斷突破過去的經(jīng)驗所設(shè)置的陷阱,不斷構(gòu)建支撐擴(kuò)大規(guī)模的組織能力,從而成長為更大的家裝公司,當(dāng)下做得特別好的公司，都是創(chuàng)始人突破了過去熟悉的對家裝行業(yè)的認(rèn)知陷阱。

比如老牌裝企業(yè)之峰成功開啟整裝變革，浙江圣都家裝突破成長瓶頸，成都嵐庭裝飾逆勢增長，廣東靚家居不斷試錯成長，在我跟創(chuàng)始人交流的過程中，發(fā)現(xiàn)都是他們突破了對家裝的傳統(tǒng)認(rèn)知，開啟家裝變革的新模型，從而帶領(lǐng)公司往前突破的，都是他們突破了所謂的“CEO”陷阱，從而帶動公司突破。

過去裝修公司擴(kuò)張遇到瓶頸，組織瓶頸是一個核心問題，裝修零售要在未來形成全國連鎖型公司，必須建立適應(yīng)這一結(jié)構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)模式。

建立組織體系，減少對關(guān)鍵人物的依賴性。對于整裝公司的可擴(kuò)展性，組織的擴(kuò)張能力至關(guān)重要。

曾鳴教授說，想要在未來激烈的競爭中脫穎而出的企業(yè)，必須能夠創(chuàng)造出屬于未來的新型組織。

稻盛和夫創(chuàng)立的京瓷之所以強(qiáng)大，與京瓷實行的阿米巴模式有重大關(guān)系，既保證大公司的組織，又保證大公司組織下的靈活性與創(chuàng)造性。

圣都甚至將組織能力的擴(kuò)張，放到非常高的位置，成為公司可擴(kuò)張的核心能力，組織能力體現(xiàn)在哪里呢?顏偉陽介紹，是集團(tuán)管控加上事業(yè)部制，圣都現(xiàn)在有兩百多個事業(yè)部。顏偉陽說，他為什么明年能同時開30家公司，其實要開100個都能開，這是圣都的組織模式?jīng)Q定的。公司目前分十個大區(qū)，下設(shè)200多個事業(yè)部，200多個事業(yè)部經(jīng)理，未來就是200多個店總，圣都是事業(yè)部制，不帶副職，是一個裂變式的組織模式，類似于阿米巴模式，這是圣都目前最核心的組織能力。

強(qiáng)大的內(nèi)控體系加上組織裂變模式支撐了圣都運營，能開、能管、能收，這是圣都最主要的核心。

嵐庭裝飾為了組織的擴(kuò)張,專門建立組織支撐系統(tǒng),目的就是為了減少對門店總經(jīng)理的依賴,讓一個中等資質(zhì)的總經(jīng)理,在嵐庭裝飾的體系下也能做出一流的成績,也從而成為優(yōu)秀的經(jīng)營者. 我跟嵐庭裝飾董事長江濤交流時,他說,“現(xiàn)在我們準(zhǔn)備把我們體系的那些標(biāo)準(zhǔn)，包括總經(jīng)理的管理標(biāo)準(zhǔn)，全部復(fù)制到我們地級市的總經(jīng)理身上，讓他工作簡化。就是他只需做好團(tuán)隊的組織能力，就是能不能組織一批人來干活。第二個是執(zhí)行下去”。

02 更大的裝修零售，就是更大的物種，必須擁抱更高層級的組織

為什么很多公司做到一定規(guī)模，規(guī)模上去，公司倒下。蘋果裝飾號稱做到60個億，幾乎一夜之間覆沒，北京好幾個裝飾公司,做到十幾二十億，也在短時間內(nèi)崩盤，還有像天地合，旭日裝飾等，為什么會這樣?我們常規(guī)分析就是資金鏈斷裂，這當(dāng)然也算是一個答案，但是，有沒有更深層的答案。

科學(xué)家做了一個實驗，將一個人體石膏雕像同比放大十倍，你猜結(jié)果如何?結(jié)果當(dāng)然是轟然倒下。為什么十倍小的雕像能夠站立，十倍大的雕像卻轟然倒塌?

如果你學(xué)過幾何學(xué)，就知道，當(dāng)?shù)裣竦母叨仍鲩L至原來的10倍時，那么他的體積和重量將會是原來的1000倍，而他的承受力只會是原來的100倍，也就是說，他要用100倍的力量去承受1000倍的重量，結(jié)果可想而知。

改變一個要素的大小，就會改變其他相關(guān)要素，否則系統(tǒng)就會崩潰

要么做大成為新物種，要么做大即崩潰!

萬物同理，要么做大成為新物種，要么做大即崩潰。你不能將同比增大10000倍重量的老鼠稱為老鼠，它要么是大象，要么是別的物種，如果它還是老鼠，那么這個老鼠是不存在的。

所以對于企業(yè)而言，20億的企業(yè)，不是兩個10億企業(yè)的相加，或者兩個10億企業(yè)的2倍，20億的企業(yè)就是20億的企業(yè)，相對于10億企業(yè)而言，他就是一個新的物種。 必須用20億規(guī)模的企業(yè)組織模式去運營，才能讓這個20億的企業(yè)存在下去。過去我們企業(yè)家，很多時候做大企業(yè)，但并沒有做好做大企業(yè)的準(zhǔn)備，結(jié)果企業(yè)做大，當(dāng)然就要倒啊，才華撐不起野心嘛。

其中很關(guān)鍵的是，企業(yè)沒有建立支撐規(guī)模公司的組織能力。

支撐規(guī)模擴(kuò)大的裝修公司，需要有適應(yīng)的組織形式和組織能力。

03 一個200人以上的裝修零售公司，CEO80%以上的時間要放在組織建設(shè)上

組織建設(shè)是一把手工程，那么，CEO思考組織問題思考什么?

第一是愿景。從公司的組織角度而言，CEO及決策層必須構(gòu)思好公司愿景，公司為何存在。也就是說，公司必須要有大目標(biāo)，大義名分。這是形成更大公司組織一定要有的共識，沒有大義名分的公司，都不會形成偉大的組織。并不是說小公司就不要愿景，有愿景的小公司最終都會成為優(yōu)質(zhì)的公司。

公司的組織建設(shè)，最終是圍繞愿景展開的。

第二是崗位效率。1999年，IBM輔導(dǎo)華為梳理集成產(chǎn)品開發(fā)流程.，IBM專家要求華為研發(fā)人員對業(yè)務(wù)流程的“活動”進(jìn)行分解，華為研發(fā)人員提供了12項活動，包括需求，概念，產(chǎn)品初步設(shè)計等。但I(xiàn)BM專家認(rèn)為，這是12個階段，而非活動，還要繼續(xù)細(xì)分。隨后，華為研發(fā)人員提交了200多項活動,，IBM專家仍然不滿意，認(rèn)為這不是活動，而是任務(wù)，是對研發(fā)子任務(wù)的描述，還沒細(xì)化到活動。于是華為研發(fā)人員與IBM專家一起工作，花了很長時間對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行深入分析，最終識別出2000多項“活動”，然后在此基礎(chǔ)上再進(jìn)行組合與再設(shè)計，最終研發(fā)周期大幅縮短。

家裝公司鏈條很長，如何在公司針對每一個崗位，設(shè)置好崗位，提升崗位的效率?

第三是流程效率。崗位與崗位鏈接的效率，就是流程效率。公司規(guī)模小時，通過人的傳導(dǎo)，就很容易實現(xiàn)流程的傳導(dǎo),但當(dāng)公司變大時,就需要建立更優(yōu)的流程,來實現(xiàn)整個組織的高效率。在家裝行業(yè),因為流程長,銜接環(huán)節(jié)多,流程不暢,效率是很低的,導(dǎo)致很多公司30%以上的毛利,居然也不掙錢，所以未來的家裝公司，必須提升流程效率,向效率要利潤,這里面有很大的改善空間，需要企業(yè)去深入探究。

第四是組織架構(gòu)效率。本質(zhì)上是決策效率，由于家裝公司規(guī)模變大后，特別是一旦成立分部，效率就大幅降低，從而容易產(chǎn)生總部盈利，分部虧損，最終拖垮整個公司。這一點，成都嵐庭裝飾的總部賦能組織以及一系列制度安排，就解決了這個問題。

如何設(shè)計層級，如何設(shè)計分部，如何設(shè)計加盟連鎖組織模式，是商業(yè)模式能否落地的組織要素支撐。

組織要素不是一成不變，必須根據(jù)業(yè)務(wù)變化，調(diào)整相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。阿米巴模式的核心，就是根據(jù)業(yè)務(wù)，不斷調(diào)整阿米巴的組成，分化或者組合。

第五是信息化系統(tǒng)效率。過去，是公司利用信息化系統(tǒng)提高效率，未來，是信息化系統(tǒng)賦能組織，從而提升效率。這兩種看法，看起來好像說的是一個問題，其實，是系統(tǒng)在組織中扮演了新的角色，過去從輔助角色，變成驅(qū)動角色與賦能角色。比如說過去，家裝公司每一個環(huán)節(jié)都可以利用信息化能力，來提高相應(yīng)環(huán)節(jié)的效率。在嵐庭裝飾信息化系統(tǒng)中，每一個環(huán)節(jié)如果沒有通過，整個系統(tǒng)的業(yè)務(wù)就無法推進(jìn)，反過來就引導(dǎo)這個環(huán)節(jié)的人員必須完成本環(huán)節(jié)的工作。整個系統(tǒng)中，相關(guān)人員都能看到相關(guān)環(huán)節(jié)的狀態(tài)，你不做，別人就做不了，你是不是有點負(fù)罪感?所以過去需要領(lǐng)導(dǎo)分配任務(wù)，需要頻繁溝通，現(xiàn)在在系統(tǒng)中完成，于是對領(lǐng)導(dǎo)能力的要求大幅降低，系統(tǒng)就扮演了驅(qū)動者角色。

第六是領(lǐng)導(dǎo)力效率。企業(yè)的持續(xù)創(chuàng)新力，還是由領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動的。每一個階段的組織，都只能適應(yīng)一定規(guī)模的公司，規(guī)模擴(kuò)大，需要組織能力的進(jìn)化，最后需要領(lǐng)導(dǎo)能力的推動。

04 每個人都會高估自己在業(yè)務(wù)上的重要性，同時嚴(yán)重低估自己在組織上的重要性

企業(yè)規(guī)模不同，物種不同，過去單憑CEO就能驅(qū)動公司成長，現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)不能了，業(yè)務(wù)不確定性大幅加大，企業(yè)到了必須憑借組織驅(qū)動成長的階段，如果到200人的規(guī)模，營收過億的家裝公司，還沒有構(gòu)建高效的組織驅(qū)動能力，成長基本是不可能的。

中國歷史上，很多起義軍當(dāng)初憑起義頭領(lǐng)的勇猛，多能稱雄一時，但沒有正規(guī)化的起義軍，要么被鎮(zhèn)壓，要么毀于自己。雖然正規(guī)化的起義軍不一定能走到最后，但沒有正規(guī)化，沒有真正組織起來的義軍卻也從來沒有最后成功的先例。

行業(yè)中有的CEO，經(jīng)常以督戰(zhàn)一線市場為榮，但我們可以做一個假設(shè)，他到現(xiàn)場和不到現(xiàn)場對于訂單有沒有影響，估計他去與不去，對銷售是沒有什么影響的。如果他把精力花在建設(shè)強(qiáng)大的組織能力上，用組織能力驅(qū)動業(yè)務(wù)能力,可能既帶來良將如云的業(yè)務(wù)團(tuán)隊,又能帶來好業(yè)績。當(dāng)然，這么說，并不是說CEO要脫離一線市場，反倒CEO要建立一線市場的快速反饋機(jī)制。

所以此時的CEO，不要高估自己在業(yè)務(wù)上的重要性，從而嚴(yán)重低估自己在組織上面的重要性。

關(guān)鍵詞： CEO陷阱