“沒有沉不了的船，沒有倒閉不了的企業(yè)，一切取決于人的努力”。
(相關(guān)資料圖)
東芝之神土光敏夫說的這句話，本意是勉勵衰退中的日企重整旗鼓，但弄巧成拙，前兩句反而成了日本整個消費(fèi)電子90年代的真實(shí)寫照。
如今中國人談及日本，除了房地產(chǎn)和出生率，始于90年代的制造業(yè)大衰退絕對位列話題榜TOP 3，而且未必是第三。
而關(guān)于這場大衰退的真正原因，產(chǎn)業(yè)界其實(shí)一直有多重聲音，有人說因?yàn)閺V場協(xié)議日本被美國按在地上摩擦;有人說經(jīng)濟(jì)崩盤使日企陷入“資產(chǎn)負(fù)債表衰退”，企業(yè)盈利全部用來還債，沒錢投入創(chuàng)新;也有《日本電子產(chǎn)業(yè)興衰錄》這樣的傷痕文學(xué)總結(jié)，日企對產(chǎn)業(yè)鏈全球化這種趨勢抱有抵觸情緒，固執(zhí)地堅(jiān)持縱向聯(lián)合和獨(dú)立經(jīng)營。
原因或許不好找，但結(jié)果顯而易見。
夏普的電視、東芝的空調(diào)、日立的冰箱、松下的洗衣機(jī)和索尼的手機(jī)全線潰敗，日本消費(fèi)電子能卡住市場身位的產(chǎn)品，幾乎銷聲匿跡。
這些超級品牌的衰落連同產(chǎn)業(yè)鏈的塌方，成為日本電子產(chǎn)業(yè)衰敗的悲壯注腳。
但在日本家電集體走向黃昏的背景下，有一家日企卻逆行而上，依托空調(diào)單主業(yè)數(shù)次破局而生，自1993財年危機(jī)至今營收實(shí)現(xiàn)10倍增長，正是日本乃至全球家電龍頭穿透周期的標(biāo)桿代表——大金工業(yè)。
百年登頂，十年隕落
研究日本制造業(yè)，就一定離不開日本經(jīng)濟(jì)變遷。
1970年前，以中低端重化工為主的日本制造業(yè)，被石油危機(jī)直接搞到工業(yè)制成品的成本價飆升，促使日本內(nèi)閣出臺《日本經(jīng)濟(jì)70年代展望》，提出以技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)作為主導(dǎo)改變工業(yè)結(jié)構(gòu)。
這種受益于政策引導(dǎo)下的工業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，使得日本家電在早期崛起時迅速建立起產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢。
日本的家電業(yè)本就具備產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，早在二戰(zhàn)之前，東芝、松下、夏普及日立等企業(yè)就已經(jīng)開始生產(chǎn)電視、冰箱、收音機(jī)等產(chǎn)品，在戰(zhàn)后更是依托美國企業(yè)援助，加深技術(shù)優(yōu)勢。
1955年后日本經(jīng)濟(jì)的高速增長，又推動了國內(nèi)的需求釋放，直接帶動家電品類的全面普及和提升。
根據(jù)日本內(nèi)閣府的數(shù)據(jù)，1960年日本的冰/洗/彩電保有率分別為1%/4%/0%，到1970年已達(dá)到91%/93%/27%;空調(diào)保有率更是持續(xù)增長，最終突破250%。
在滿足本土市場需求后，日本家電企業(yè)開始進(jìn)軍海外市場。上世紀(jì)70至80年代，日本家電廠商一邊到人力成本更低的東南亞辦廠組裝，一邊在技術(shù)研發(fā)上持續(xù)投入獲得領(lǐng)先地位。
到80年代，東芝的收音機(jī)、電腦、數(shù)碼相機(jī)，索尼的特麗瓏電視，松下的冰箱、洗衣機(jī)開始在全球市場攻城略地。1992年全球十大家電品牌中，日本獨(dú)占6席。
直至20世紀(jì)90年代初，日本經(jīng)濟(jì)泡沫破裂，開始陷入“失去的三十年”。
覆巢之下，日本家電業(yè)的興衰歷程猶如日本國花——“櫻花七日”一般，用近百年時間走向世界家電巔峰，一度成為日本制造業(yè)的驕傲，卻在經(jīng)濟(jì)破碎的十年里因不利的外部環(huán)境、錯失全球化分工的產(chǎn)業(yè)趨勢、跟不上時代的布局理念而紛紛沒落。
眾多昔日家電龍頭連年虧損，最終選擇出售部分業(yè)務(wù)，甚至主動退出家電市場。
比如，東芝將電視業(yè)務(wù)出售給海信、白電業(yè)務(wù)出售給美的;夏普被鴻海收購;三洋在被松下收購后又遭肢解出售，其日本和東南亞市場白電業(yè)務(wù)被海爾收購，中國電視業(yè)務(wù)被長虹收購;松下退出電視市場，將洗冰業(yè)務(wù)出售給海爾;索尼僅堅(jiān)守彩電中高端市場，家電已不再是重點(diǎn)業(yè)務(wù);日立家電業(yè)務(wù)不及海爾的1/10。
泡沫經(jīng)濟(jì)崩潰后，除大金外日本家電龍頭大多分崩離析
縱觀產(chǎn)業(yè)興衰，正應(yīng)那句“起高樓、宴賓客、樓塌了”。然而在日本家電困境洪流中，大金工業(yè)卻脫穎而出、屹立不倒、至今實(shí)現(xiàn)十?dāng)?shù)倍級增長。
關(guān)鍵時代
回顧大金百年成長，基本可以用一句話概括：化工起家，集中空調(diào)主業(yè)，歷經(jīng)多重困阻艱難前行，憑借技術(shù)優(yōu)勢和全球布局成為全球空調(diào)龍頭。
但大金的全球空調(diào)霸主之路并非一帆風(fēng)順，尤其復(fù)盤日本宏觀經(jīng)濟(jì)和大金所遇坎坷，發(fā)現(xiàn)1994-2007年正是決定大金與其他日本家電企業(yè)發(fā)展云泥之別的決定性時期。
與其它日本家電企業(yè)類似，90年代初的大金工業(yè)正面臨著外部經(jīng)濟(jì)衰退、行業(yè)景氣度下行和內(nèi)部經(jīng)營危機(jī)的多重壓力，堪稱內(nèi)外交困。
一方面，90年代日本經(jīng)濟(jì)衰退，日元升值對空調(diào)和化學(xué)品的出口造成了嚴(yán)重負(fù)面影響，產(chǎn)品價格迅速下跌;另一方面，經(jīng)濟(jì)泡沫破滅+日元升值+1992年冷夏的三重打擊，致使日本本土空調(diào)需求嚴(yán)重下滑。
最終導(dǎo)致大金1993財年占總銷售額七成的空調(diào)業(yè)務(wù)大幅下滑，自1976年之后首次出現(xiàn)嚴(yán)重經(jīng)營危機(jī)。
在此背景下，1994年臨危受命出任社長的井上禮之，開始對大金進(jìn)行刮骨療毒式的改革。放到今天看，這些改革不僅成功挽救了大金，同時也對當(dāng)時的日本電子產(chǎn)業(yè)也有極高的借鑒價值。
井上禮之的改革分為內(nèi)外兩個部分，對內(nèi)是重新制定產(chǎn)品戰(zhàn)略、主張渠道改革以及削減赤字業(yè)務(wù)，對外則是開拓市場。
先說內(nèi)部改革。
井上禮之上任后干的第一件事就是推遲了大金新的五年經(jīng)營規(guī)劃，然后迅速對大金的空調(diào)事業(yè)進(jìn)行整改，提出新的“空調(diào)三支柱”戰(zhàn)略，將側(cè)重商空的單線轉(zhuǎn)為家空、商空、央空并舉。
同時配合渠道改革，大金當(dāng)年國內(nèi)空調(diào)市場就扭虧為盈。但當(dāng)時大金還面臨一個棘手難題：在需求量大、競爭激烈的家空市場，大金毫無成本優(yōu)勢。
大金的難題其實(shí)也是當(dāng)時整個日本電子產(chǎn)業(yè)的難題，湯之上隆總結(jié)為：日本雖然在制造高品質(zhì)產(chǎn)品方面得心應(yīng)手，在降低成本方面卻力所不及。
而大金之所以能夠躲過衰退期，就是摒棄了這種傳統(tǒng)思維，并且迅速在空調(diào)制造業(yè)迎合了全球趨勢。
大金1999年成功研發(fā)出的普及產(chǎn)品GMS(小型壁掛式變頻空調(diào)Global Mini Split)，從設(shè)計階段就定位全球市場，并通過削減零部件數(shù)量、全球采購最低成本的零部件、大幅度減少工序等方法大幅度削減成本。以往海外生產(chǎn)都是從日本帶舊模具過去，生產(chǎn)比日本落后一代的產(chǎn)品。而GMS為了確保在日本和海外同時銷售，采用了全球采購零部件的新方法。
這些舉措迎合了千禧年前后電子產(chǎn)品小型化、成本可控與快速迭代的趨勢，同時大金也在產(chǎn)業(yè)鏈全球分工上比其它日企看的更開。
憑借逆向思維，大金順利度過轉(zhuǎn)型的陣痛期，并快速在全球市場站穩(wěn)腳跟。
而隨產(chǎn)品戰(zhàn)略一同進(jìn)行的渠道改革，雖然只是基操，但渠道改革背后的售后服務(wù)升級，卻非同小可。
改革前大金的售前與售后是分開運(yùn)營，改革后由空調(diào)部門直接轄管售后部門，并開辦學(xué)院提升員工技術(shù)服務(wù)水平。與此同時，大金還開發(fā)了能夠進(jìn)行遠(yuǎn)程監(jiān)測的裝置“AIRNET”及時發(fā)現(xiàn)異常，并建立365日24h的服務(wù)體系。
這些改革在今天看來很平常，但在當(dāng)時眾多經(jīng)銷商信心喪失、“脫離大金”的悲觀背景下，大金基于深入聽取一線銷售的實(shí)際問題，進(jìn)而嘗試打破慣有制度模式的深思體現(xiàn)，其中的底層邏輯是平衡強(qiáng)化總公司與銷售渠道兩者之間的自主性和信賴度。
在多元化發(fā)展上，大金關(guān)掉了多數(shù)戰(zhàn)后盲目擴(kuò)張的赤字業(yè)務(wù)，如機(jī)器人、電子機(jī)器、醫(yī)療器械等，并圍繞核心事業(yè)推進(jìn)多元化，在其周邊開發(fā)以往沒能觸及的產(chǎn)品、服務(wù)。
開始挑戰(zhàn)的是冷凍業(yè)務(wù)。冷凍業(yè)務(wù)以前只做海上集裝箱，但低溫倉庫、冷凍冰箱、陸地運(yùn)輸集裝箱等領(lǐng)域也有很大市場空間。
其次是空調(diào)相關(guān)增值服務(wù)：除單純銷售空調(diào)外，大金的獨(dú)特技術(shù)是可以靠一臺室外機(jī)控制空調(diào)、冷凍、冷藏，且因其保養(yǎng)、維修、預(yù)測診斷故障等只能靠大金，售后服務(wù)帶來的附加值也能獲取利潤。
海外市場的三種路徑
大金的對外拓展，主要集中在三塊市場：中國、歐洲和美國。
在中國，日本各大空調(diào)品牌早于90年代就已進(jìn)入，大金1995年宣布進(jìn)入，直到兩年后才正式生產(chǎn)銷售。
少了先發(fā)優(yōu)勢的大金，意識到自己不能在沒有成本優(yōu)勢的前提下參與競爭，于是就選擇了基本沒有多聯(lián)機(jī)市場概念的新市場切入，以本身最擅長的商空作為中國市場的主力產(chǎn)品，并以當(dāng)時最高級的天花板嵌入式家空產(chǎn)品為輔助。
但在中國市場初期，要從無到有樹立高端企業(yè)形象并配套完善的渠道服務(wù)體系并不容易。除開辟多聯(lián)機(jī)新市場外，基于在日本市場打磨成熟的售后服務(wù)體系，以及改為全額預(yù)付款制解決資金回收困難問題等措施，也是大金的必要手段。
歐洲市場又是另外一番景象。
大金起初在歐洲實(shí)行總經(jīng)銷模式，但銷售戰(zhàn)略難以推行。問題在于：雖然大金提供貸款幫助經(jīng)銷商擴(kuò)大銷售，但經(jīng)銷商缺滿足于現(xiàn)狀并不熱心，總將目光放在出短期利潤的產(chǎn)品上，輕視其它產(chǎn)品。且由于合同規(guī)定大金也不能啟用新的經(jīng)銷商，就放任這種狀態(tài)持續(xù)20年。
隨后大金決定以收購經(jīng)銷商的方式改變現(xiàn)狀，令歐洲業(yè)務(wù)發(fā)生根本性變化。比如在意大利，銷售額在收購前的2001年只有7800萬歐元，收購后兩年就達(dá)到了2.1億歐元。德國銷售額從1998年收購時的1100萬歐元增長到2006年的7700萬歐元。
隨著歐洲市場銷售網(wǎng)絡(luò)搭建完成，又因2003年酷暑迎來市場大轉(zhuǎn)機(jī)，為了提高生產(chǎn)能力，2003年初大金便決定在捷克西部的PILSEN設(shè)立新生產(chǎn)基地，生產(chǎn)面向歐洲的商業(yè)空調(diào)。
最后是美國市場，因市場份額、技術(shù)主導(dǎo)權(quán)等原因進(jìn)軍美國市場勢在必行。
美國是世界上最大也是最早的空調(diào)市場，然而美國市場與日本市場差別較大，家空全是窗型，價格僅為日本的1/3;商空大部分是風(fēng)管式，而日本是冷媒直膨式，所以選擇進(jìn)入美國市場的產(chǎn)品及技術(shù)方式非常重要。
大金歷史上三度嘗試，1980 年大金空調(diào)事業(yè)初次進(jìn)軍美國，但因卷入與銷售店的訴訟糾紛，于1988年撤退。1998年第二次嘗試進(jìn)入美國，但也未能成功啟動事業(yè)，于2000年解除合資公司合同。直至2006年通過收購OYL互補(bǔ)后再進(jìn)軍美國市場，一舉成功。
為了真正實(shí)現(xiàn)全球性領(lǐng)先的空調(diào)企業(yè)，2006年5月，大金以2320億日元收購馬來西亞空調(diào)企業(yè)奧維爾OYL公司，OYL在美國等地?fù)碛斜姸嗌a(chǎn)基地，其子公司麥克維爾從事與大金互補(bǔ)的中央空調(diào)業(yè)務(wù)，此次收購后大金的空調(diào)銷售額一舉躍升，2010年大金空調(diào)事業(yè)銷售額(約747億美元)超越美國開利公司(約586億美元)成為全球第一。
總結(jié)看，大金主要海外市場的開拓，基本都是因地制宜的采用策略。在中國開辟新市場并維持高端品牌形象;在歐洲則是通過收購經(jīng)銷商確保銷售渠道穩(wěn)健，又“現(xiàn)地化”生產(chǎn)應(yīng)對極速擴(kuò)張的市場;在美國則是以收購的形式實(shí)現(xiàn)覆蓋。
中國家電企業(yè)的借鑒
嚴(yán)格來說，中國空調(diào)的全球化并未真正推行完成，雖然我們擁有全球74%的空調(diào)產(chǎn)能，但海外更多是代工，自主品牌并未成就。
以大金成敗看，全球化最難的環(huán)節(jié)正是渠道，在內(nèi)需供給達(dá)到一定基礎(chǔ)后，如何把產(chǎn)品技術(shù)特征展現(xiàn)給海外、或者根據(jù)海外的本土需求調(diào)整出最適合的產(chǎn)品，關(guān)鍵就在渠道。
然而異文化的渠道差異、當(dāng)?shù)厝狈镜钠放普J(rèn)同，都會使海外渠道舉步維艱，強(qiáng)如大金也兩度折戟美國。
所以回顧大金，不論是歐洲的收購+自建銷售公司，還是美國的并購OYL，都充分說明大金的出海經(jīng)驗(yàn)：現(xiàn)地化。
中國家電企業(yè)也從中學(xué)到了不少，比如海爾的三位一體戰(zhàn)略，經(jīng)過2015-2019年密集收購海外核心資產(chǎn)后，通過自主品牌和自有渠道完成了對當(dāng)?shù)厥袌龅目刂疲赖呐c海信的出海進(jìn)程，也是嘗試通過收并購建立地研地產(chǎn)地銷的現(xiàn)地化模式。
但這其中還存有疑問，為什么大金明明凈利率不如格力，估值卻始終高于格力呢?
這其實(shí)是一個老生常談的問題了，原因無外乎兩點(diǎn)：
1 全球市場對全球投資。大金的全球全區(qū)域化運(yùn)行，保證了其業(yè)務(wù)的穩(wěn)定性;并且接受全球投資，全球投資者了解大金在當(dāng)?shù)氐钠放频匚缓陀€(wěn)定性，所以對大金更熟知和認(rèn)同;
2 品牌的打造。純制造、純供給端的壁壘始終有限，可能有其他制造業(yè)公司可以通過壓榨成本入場，但大金在消費(fèi)終端形成的對品牌的忠誠度是綿遠(yuǎn)流長的。
歸結(jié)起來就一句話，估值體現(xiàn)出的是市場對大金盈利確定性的認(rèn)同。
而這種盈利確定性，往往來自企業(yè)自身經(jīng)年累月的積累。比如在品牌打造上，日本市場耐用性拉長的背景下，大金實(shí)行綜合服務(wù)第一的理念，并通過企業(yè)底層管理制度+強(qiáng)化培訓(xùn)等方式在內(nèi)部統(tǒng)一思想，建立了完善的售后服務(wù)體系。
因此，不論是大金在90年代就開始本土推行“365天24h”、進(jìn)入中國后打出“廠商負(fù)責(zé)”口號，還是2005年格力美的代表的延長質(zhì)保期戰(zhàn)略，本質(zhì)上都是對消費(fèi)終端的品牌忠誠度教育。
在眾多涉及大金的研究中都提到其對技術(shù)極為重視，但產(chǎn)品成功真的可以用技術(shù)以蔽之嗎?
反觀日本各家電企業(yè)，大多數(shù)在技術(shù)的追求上都不差，甚至比大金更加重視某一領(lǐng)域技術(shù)的也為數(shù)不少，但為什么最終是大金屹立至今呢?
或因固守原有技術(shù)優(yōu)勢從而錯失市場風(fēng)向。
日本企業(yè)一直不缺匠心精神，但過于孤注一擲式的技術(shù)深挖，是一種豪賭，比如在2000年后當(dāng)液晶電視成為市場主流取代CRT時，日本家電企業(yè)卻沒抓住機(jī)遇，索尼直到2003年才和三星合資成立液晶面板廠，而松下更是堅(jiān)決堅(jiān)持等離子技術(shù)，直到2011年才做液晶電視。而當(dāng)時堅(jiān)持液晶、被稱作“液晶之父”的夏普則all in液晶，在隨后經(jīng)濟(jì)震蕩后難以為繼，也錯失向LED和OLED等新顯示技術(shù)的轉(zhuǎn)型。
而反觀大金的技術(shù)堅(jiān)持，是基于空調(diào)產(chǎn)業(yè)橫向(家空、商空、大型水機(jī))、縱向(冷媒、熱泵、變頻器)的整體性重視。相較于走單一商空路徑，大金最終從全球需求和整個空調(diào)大局的角度出發(fā)，選擇了三支柱并舉戰(zhàn)略，又經(jīng)奧維爾互補(bǔ)強(qiáng)化，這使大金真正抓住了全球各類空調(diào)需求，漸行漸寬。
其次，大金產(chǎn)業(yè)看三項(xiàng)核心技術(shù)：冷媒、熱泵、變頻器，使得大金真正做到了產(chǎn)業(yè)鏈一體化。我們常說美的格力有極強(qiáng)上游整合優(yōu)勢，主要指對壓縮機(jī)、電機(jī)等核心件的自主化，而大金不僅于此，在更原料層的冷媒同樣主導(dǎo)話語權(quán)，其上游的技術(shù)壟斷進(jìn)一步保障了其盈利確定性。
綜上，中國家電龍頭行至今日也面臨著下一個大階段的戰(zhàn)略思考，所幸國內(nèi)立足的需求體量龐大、供給產(chǎn)業(yè)鏈底蘊(yùn)深厚、驅(qū)動空間仍較強(qiáng)健。而居安思危，以大金變革的成功案例為鑒，全球化戰(zhàn)略幾成必然趨勢，品牌強(qiáng)化的縱深空間也同樣巨大。
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